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（４）产品大类（又称产品线），指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度）的一组产品。
（５）产品类型，指在某一产品大类中不同的产品项目所构成的不同形式。
（６）品牌，指产品大类中一种或多种项目的名称，用以区别各种项目的来源或特色。
（７）产品项目，指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。
与产品等级有关的术语还有两个，即产品系列和产品组合。所谓产品系列，是指一组式样不同但其功能可以相互配合使用的相关项目。例如，日本尼康公司所提供的照相机都附有各种用途的镜头、滤光镜及其他配件，所有这些产品项目就构成了一个产品系列。所谓产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品组合又叫做产品的各种花色品种的配合。
□ 产品组合的宽度、长度、深度与关联性
所谓产品组合的宽度，是指一个企业有多少产品大类。由图911可以
看出，美国宝洁公司有六个产品大类，即：洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭剂、尿布、咖啡。
图911 宝洁公司产品组合的深度与长度
所谓产品组合的长度是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。由图911可以看出，宝洁公司的产品组合中共有产品项目３１个。用企业的产品大类数除总长度，就可求得一个产品大类平均长度。由图911可以看出，宝洁公司的一个产品大类的平均长度为５．２（＝３１÷６）。
所谓产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色品种规格。例如，宝洁公司的浪峰牌牙膏，假设有三种规格和两种配方，由浪峰牌牙膏的深度为６。用品牌数除各种品牌的花色品种规格总数，即可求得一个企业的产品组合的平均深度。
所谓产品组合的关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。由图911可以看出，宝洁所生产经营的产品都是消费品，而且都是通过相同的渠道分销就产品的最终使用和分销渠道而言，这家公司的产品组合的关联性大；但是，宝洁公司的产品结购买者有不同的功能，就这点而言，宝洁公司的产品组合的关联性小。产品组合的宽度、广度、深度和关联性在市场营销战略上具有重要意义。首先，企业增加产品组合的宽度（即增加产品大类，扩大经营范围，甚至跨行业经营，实行多角化经营），可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益；此外，实行多角化经营还可以减少风险。其次，企业增加产品组合的长度和深度（即增加产品项目，增加产品的花色式样规格等），可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以招揽、吸引更多顾客。最后，企业增加产品组合的关联性（即使各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等各方面密切关联），则可以提高企业在某一地区、行业的声誉。
□ 产品差异化
产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。按照产业组织理论，产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除了完全竞争市场（产品同质）和寡头垄断市场（产品单一）以外，通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权，这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒，形成竞争优势。同时，企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而导致消费者的偏好和忠诚。这样，产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍，而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此，产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。
既然如此，企业在实行产品决策时就要制定产品差异化策略。在此之前，还必须明确的是产品差异化的原因。
从消费需求角度来看，产品差异包括消费者对类似产品的不同态度。因而，产品差异的原因就包括了引起购买者决定购买某种产品而非另一种产品的各种原因。具体地，产品差异的原因可以概括如下：（１）质量或设计方面的原因。（２）信息闭塞或不完整的原因。即消费者对所要购买的产品的基本性能和质量不了解（例如，不是经常被购买的或设计复杂的耐用品）引起的差异。（３）由销售者推销行为，特别是广告、促销和服务引起的牌号、商标或企业名称的差异。（４）同类企业地理位置的差异。
虽然产品差异的原因各种各样，但在不同行业中造成差异化的原因却有所不同（见表9。1。1）。例如，由于消费者信息闭塞，易受广告宣传的引诱，所以，广告在产生产品差异方面扮演重要的角色，这尤其表现在肥皂、香烟和酒等产品的差异上；而电气装置和汽车则主要是产品设计上的差异。同时，研究者还发现，消费品行业比生产品行业的产品差异程度要大，因为在后一行业里，消费者对所购产品的质量及技术情况了解甚多，许多产品又是标准化的，因而，产品有形差异并不多。显然，在农业、林业、水产业及矿业等行业 中，产品差异显得微不足道，而在批发、零售、服务业、建筑业、运输业中，产品差异显得很大。
大体说来，企业可通过以下策略实现产品差异化：
１．Ｒ&Ｄ策略企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。
２．地理策略
企业产品的生产地和销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。
３．促销策略
产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购买次数不多的商品，许多消费者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好的主观形象。
４．服务策略
在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。
二、产品大类企划
产品大类分析
在现代企业里，每一产品大类应由专门的管理人员负责。这些管理人员必须做到两一是掌握产品大类中不同项目的销售和赢利情况，并采取相应措施；二是确定本企业现有产品大类如何与同一市场上的竞争者的产品大类相抗衡。
在每一产品大类中，不同的产品项目所提供的销售额和利润额有所不同。假设某企业的某一产品大类包含有五个产品项目。第一个产品项目的销售额占整个产品大类销售额的５０％，其利润额占整个产品大类利润额的３０％。第二个产品项目的销售额和利润额都占整个产品大类的销售额和利润额的３０％。这就是说，第一、二个产品项目的销售额占整个产品大类的销售额的８０％，其利润额占整个产品大类的利润额的６０％。因此，对这两个产品项目，企业市场营销人员必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。第五个产品项目的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的５％，企业管理人员应考虑是否停止这种效益低的产品。
企业要求得到产品组合最佳化，提高经营效益，还必须经常了解、分析在同一市场上本企业的各个产品大类和竞争者的同类产品的较量情况，并采取相应对策。例如，Ｘ造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高质量、中质量、低质量三种；一个是重量，分低重、中重、高重、特高重四种。X公司的纸板有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个竞争者。Ａ公司生产两种纸板：中等质量和特高重的纸板；低质量和特高重的纸板。Ｂ公司生产四种纸板：高质量和特高重纸板；低质量和特高重纸板；中质量和中重纸板；高质量和低重纸板。Ｃ公司生产三种纸板：高质量和高重纸板；高质量和中重纸板；低质量和低重纸板。如图9。1。2所示。Ｘ公司针对纸板市场上Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在Ｄ旁边，与Ｄ竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。
由图9。1。2可以看出，低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是：
（１）缺乏技术；
（２）生产这种纸板不合算；
（３）市场对这种纸板的需求不足；
（４）生产这种纸板是一种良机，别人未发现，Ｘ公司第一个发现。
产品图的另一用途，是根据对纸板的购买偏好对市场进行细分。图912就根据纸板的质量与重量两个属性，将整个纸板市场细分为一般印刷业、购买点展示业和办公用品供应业三个亚市场。由图可以看出，Ｘ公司的定位较适于供应一般印刷业的需要，同时，它的位置也处在其他二种行业的界限上。因此，除非Ｘ公司能生产更多种类的纸板满足其他行业的需要，否则，它将停留在原有的定位上。
图9。1。3（见下页）有助于企业管理人员拟定市场营销战略。由图可以看出在纸板的每一个重量级别上整个行业所能供应的项目数、该公司所能提供每一重量纸别的项目数、该行业在每一重量级别的纸板上的销售额。因此，整个行业所提供的６种重量轻的纸板（Ｘ公司只供应了其中的一种），其总销售额只有４０００万元。另一方面，特重纸板的销售额高达６０００万元。而Ｘ公司在这种类型的纸板中没有提供任何一个项目。从这里可以看出，该公司的市场过于集中而不够广泛，因此很可能会失去真正的好机会。
产品大类的长度
负责产品大类的管理人员所面临的另一个主要问题，是确定产品大类的长度（即产品项目的数量）。如果产品大类过短，则可通过增加产品项目的方式增加利润；如果产品大类过长，则可通过剔除某些项目的方式来增加利润。
解决产品大类的最佳长度问题涉及到企业目标。如果企业想成为经营产品种类齐全的企业（或想提高市场占有率），则将趋向于较长的产品大类，即使对于那些无法获得适度利润的产品也不太在意。如果企业所追求的是获利能力的提高，则宜采取较短的产品大类，而且其中的项目都应是经过慎重挑选的。
产品大类显示出一种强烈趋势，即使管理人员以一种几乎未经计划的方式来增加产品大类。这主要是由下列因素所致：
（１）过多的生产能力将迫使产品大类管理人员设法去开发新产品。
（２）新项目易于被设计出来，因它们只是现有项目的变化而已。
（３）销售人员和经销商往往会迫使产品大类管理人员开发一种更为全面的产品大类，以满足其顾客的需要。
（４）产品大类管理人员能够在特定的产品与市场中，发现新增产品的机会。由于上述原因，往往使得产品大类经理为了达到更高的销售额和利润额而逐渐增加产品大类的项目。但是，由于这些新增项目的加入，将会使下列成本增加：设计及工程成本、存货成本、制造转换成本、订单处理成本、运输成本、新产品上市的促销成本。
最后，将会由于某些事件的发生而阻碍产品大类的急速增长。生产能力可能不足，从而致使最高管理人员不准许产品大类进一步扩展。或者管理控制人员对产品的赢利能力提出质询，并对边际效益的提高问题展开研究，从而把很多不赚钱的项目摒除于产品大类之外。这种产品大类逐渐成长与迅速衰退的形式，将继续重复许多次，因而形成了一种波动式的生命周期。
□ 产品大类延伸决策
任何企业的产品大类都是定位在整个行业所有产品大类内的一个特定范围内。所谓产品大类延伸，也就�