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对管理理论略有涉猎的人都知道效果与效率的分别：效果是做对的事（Do Right Things），效率是把事情做对（Do Things Rich）。
有人认为领导者应该做对的事情，而管理者则应该把事情做对。也就是说，领导是要讲究效果的，而管理则应该强调效率。
在这样的区分下，我们可以说，领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。
用军事作为比喻，作战的前方需要领导，后勤则靠管理。没有良好的管理，领导不会成功；没有良好的领导，管理也会失去目标。
一般成功领袖的典范，几乎都是成大功、立大业的人物。在政治领域中，大家熟知的例子可能是康熙大帝或拿破仑之类的英雄人物；在商业领域中，大家熟知的典范可能是新力的盛田昭夫或奇异的威尔许等国际知名大公司的负责人。
然而，这些人物所面对的工作情境或层次，与绝大多数人所面对的，相距不可以千里计。我们真能从这些典范人物的言行举止中，学习到可以运用在我们生活或工作的领导能力吗？
这个问题涉及领导与情境的配合情形。几乎所有的专家都同意，领导绝非一成不变的原则，而需要因时、因地及因人制宜。
每个人都有或大或小的缺点，懂得选才用人的领导人，毫无疑问的都掌握两个重点：识人要细、知人要全。
领导用人的着眼点，首先一定要盯在一个人的长处上，焦点集中在一个人的优点上。一个聪明的领导者审查人才时，绝不会先看他的缺点，而是要看他是不是具备完成特定任务的能力。
在用人方面，之所以出现“外来的和尚会念经”的情况，是因为不少领导者在选才用人时，好像是在西瓜地里挑西瓜子一样，挑花了眼还下不了决定。
在同样的情境下，不同的领导人有不同的做法。因此，领导人的首要工作应该是了解自己需要什么样的人？所领导的属下的特性是什么？什么样的人可以做好每一项任务？如此，才能用B级的人做好A级的事。
只看别人的短处，肯定就会越看越不顺眼，越看越不满意，因为你会不自觉地把别人的短处放在首位，结果长处就无形中被忽视和排斥了，于是，“我这儿没有人才，人才还得到外面去找”，就成了某些领导者的口头禅。
其实，在生活中，一些越是有才能的人，他们的缺陷也往往越明显，譬如，有才干者恃才傲物、有魄力者不拘常规，如果我们对他们的错误或缺失看得太严重，从而把他们闲置一旁，未免太可惜了。
相反的，只有老好人缺点最少，得罪人最少，但是，他们往往表现得胆小怕事，正印证了一句俗语：“老实是无用的别名”。因此，一个高明的领导人，用人一定要用有所长的人，而不要倾向于用老好人、四平八稳的人。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，将是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。
但在新世纪的管理逻辑下，兵是主体，将是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头上”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导人。
古往今来的人才，都是有缺点的，领导者对人才可以从严要求，但绝不能吹毛求疵。领导学大师华伦·班尼斯曾表示：“领导就是领导者的自我实现”，说的也就是这个道理。领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。就此，我们可以说，领导是通过他人实现自我的一种过程。
真正会用人的人，最擅长的就是用对的人，去做对的事，善用所用之人的优点，去做他最拿手的事。
如果，你懂得这个“用人”的简单诀窍，并且把它融会贯通，那么你不仅可以用B级的人做A级的事，甚至可以让他做A＋的事。
6。松下电器的管理经验
面对企业生死存亡危机的压力，松下电器进行创业以来最大规模的改革。科技平台的改革，采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
商场险恶，危机常会无预警的接踵而来，外来的压力不断涌入，领导者必须快速采取一些行动，来阻止情况继续恶化。
危机领导的五个要素包括果决、弹性、创新、简单和授权，领导者必须以开放的态度来面对解决危机的建议，同时愿意接纳紧急指挥官的协助。
危机领导最重要的就是将重要事情保持简单化；只要求部属按照平时的训练按部就班去做，而不要要求他们做不熟悉的事务。
有些高级主管几乎每天都在处理危机，处理危机必须有专业知识，了解组织中的人员、组织本身，以及组织的任务、目标和优先顺序。任何人都不能以对组织和其功能的肤浅了解来行事。
危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，领导者必须以受过良好训练而务实的态度来面对危机，不能被以往的旧政策给束缚住，因为它们再也不适用于现今快速变迁的环境。
此时，组织的水平和垂直整合，面临了一个非常严峻的挑战。在领导和管理良好的组织中，工作人员平时即致力于整合团体（水平的整合），并确保中级主管和他们的部属之间维持和谐的关系（垂直的整合），这类完善的组织通常在危机中表现得很好。
事实也可证明，这类的组织会因危机而变得更坚强，因为很多人能从经验中学习，并以他们在压力下表现良好为荣。
面对企业生死存亡危机的压力，2001年，松下电器裁员一万人，并废除某些事业部，进行创业以来最大规模的改革。改革成绩立即呈现，松下电器DVD等高利润产品相继打出漂亮的一仗，此外，对于2006年的营业毛利率预测，也提升至5％。松下电器究竟如何做到的？
中村邦夫社长指出，长久以来，松下都是采取事业部负责销售的制度，但是这却成为妥协与借口的温床。中村于是调整组织，从商品企划开始，到库存管理与销售，都由行销本部全权负责，结果很快就收到立竿见影的效果。
后来，中村邦夫在接受《日经商业周刊》访问时指出，科技平台的改革，以及采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
松下新商品的陆续开发，与资讯科技的革新有很大的关系。
例如，要开发全世界同步问市的产品，就必须缩短开发的时间，这样一来，善用资讯科技进行专案管理就显得非常重要。另一方面，资讯科技协助企业透明化，撤除组织的藩篱，让企业再造有加乘效果。
中村邦夫曾经身兼IT部长的职务长达三年，在这三年间，公司投入1400亿日元在改善资讯科技的环境上。
在生产方面，细胞式生产则扮演松下改革的重要角色。松下位在兵库县加东郡的电子饭锅工厂，就是采用细胞式生产，整个工厂只生产电子饭锅。采行新生产方式以后，该厂增加了10％的收益。当员工从头到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。
采取细胞式生产后，每一个产品都必须由生产者签名以示负责。这是一种品质保证，无形中也减低了不良率，让员工觉得他们从事一个有意义的工作。
因此，在资讯科技革新与细胞式制造的携手合作之下，松下电器大幅降低库存。2001年3月，公司有一兆六百亿日元库存量，到了2002年3月则减低至7200百亿日元。
中村邦夫也大幅改革组织结构，他认为，一个人在企业里的价值和年龄无关，端看他的脑筋是否僵化，是否还有求知的欲望和创新的概念。
2001年3月，松下电器共有一万名以上的员工申请提前退休。由于年轻人无法再依赖上司，因此相当拼命完成工作。以松下热卖的数码摄影机为例，这款全世界最小的数码摄影机，开发团队的负责人年龄多半在四十岁以下，可见得人员的流动对于组织的改革有正面的贡献。
在危机中能运用的另一个有效办法，就是成立一个“机会小组”。
这个小组不应参与危机的实际处理，但应熟悉情况，以便以旁观者的身分来分析机会和建议行动。
因为领导者忙于处理危机，通常没时间去思考如何完成一些平时无法做到的事。此时，如有一群由不同的人员组成的小组，或者是公司负责长程规划的小组，便可以适时提供“我们为何不试试这个？”或“你是否曾想到过这个办法？”之类的建议。
因此，组织可以将危机，也就是一个挑战和独特的事件，转变成一个机会。
美国总统约翰·F·甘乃迪对1961年柏林围墙危机的反应就是一个例子。在那次危机中，甘乃迪扩建了传统军事武装、动员储备部队，并在欧洲部署军队以供训练和吓阻之用。他拟定了一个“机会计划”，并将这个计划付诸实行。
最后在危机结束后，公司应进行一次“打铁趁热”的检讨是很有助益的，这是美国企业通用的一个很好的形容词，就是将所有介入危机处理的重要人物都聚集在一起，分享危机中的学习经验。
此外，领导者在事后也应该写一份报告，分析以后发生危机时，有哪些事项、哪些地方可以做得更好。
身为领导者，如果你注意到危机接二连三发生，你应该评估有多少危机是从组织内部发生的。
它们也许是你的部属制造出来的，目的在增加你的忙碌或取悦你；或者，这些危机是你自己鼓励发生的，借此激发你的组织能量。
明白危机发生的原因，你才有可能将危机变成转机。
7。现代管理者的通行证
在群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性远超过优秀的领导人。企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。
一个团体或公司的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人对于部属能不能充分授权，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
真正优秀的领导应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到“无为的将”。“强将”给人的联想，不但要有所为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。
有的人把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细的干涉和盘问，弄得下属处于为难的境地，左也不是，右也不是。
有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体作法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法，很显然的，第二种要高明得多，不但可以促进上司与下级之间建立和谐的信任关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验他的思维模式和办事能力。
相反的，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，把他们拉回来。长久以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性也给抹杀了。试想，做上司的对下属一点都不信任，下属又怎能信任上司呢？
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分相信和信任部属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
因此，你只应决定事情的大原则，其他的细节和过程部分，都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解的还要多。
但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。
如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会对公司造成损失。
有一个生产手机的小企业，原是美国著名品牌摩托罗拉的区域代理商，后来见到市场的手机需求量很大，便投资建了一个百多人的小厂。厂长、人事经理、生产部主管、采购主管等，都是由当年一同打天下的亲戚朋友们担任。
但是，工厂运作了一段时间之后亏损严重，老板左思右想，觉得是人才方面出了问题，于是，决定在人才市场上进行招聘。
果然，这家企业很快地就走出了低谷。但令人非常遗憾的是，老板顶不住那些亲戚朋友的压力，并没有把原先的人马全撤换掉。面对新旧两路人马