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所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。
10。1。3沟通计划的输出
1． 沟通管理计划（munications management plan）。沟通管理计划是一个文件，
它提供：
收集和归档的结构（a collection and filing structure），详细规定用来收集和贮
存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。
发送结构（a distribution structure），详细的规定信息（状况报告、数据、进度、
技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种
结构必须与项目组织图表（the organization chart）定义的责任和报告关系兼容。
被发送的信息的说明，包括格式（format）、内容（content）、详细级别（level of
details）、使用的协议/定义（conventions/definitions）。
产品进度（product schedules），显示每种类型的沟通什么时候产生。
在排定的沟通（scheduled munications）中检索信息的方法。
随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。
根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。
沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。
10。2 信息发送（information distribution）
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对
突发的信息请求（request for information）作出反应。
10。2。1 信息发送的输入
1． 工作结果（work results）。工作结果在4。2。3。1部分讨论。
2． 沟通管理计划。沟通管理计划在10。1。3。1部分讨论。
3． 项目计划。项目计划在4。1。3。1部分讨论。
10。2。2 信息发送的工具和方法
1． 沟通技巧（munication skills）。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使
信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。发送者也有责任确保信息被正确地理
解。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有很多类型：
书面的和口头的，耳听的和口讲的。
内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。
正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。
垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。
2． 信息检索系统（information retrieval systems）。小组成员可通过各种方法共
享信息，这样的方法包括手工案卷系统（manual filing systems）、电子文本数据库
（electronic text databases）、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例
如工程制图）。
3． 信息发送系统（information distribution systems）。项目信息可使用多种方
法发送。包括项目会议，复印文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件，声音邮
件，以及电视会议。
10。2。3 信息发送的输出
1。 项目记录（project records）。项目记录可以包括信函、备忘录、报告和说明项
目的文件。应尽可能适当的有组织的维护这些信息。项目小组成员常常在项目笔记本
（project notebook）中维持个人记录。
10。3执行报告（performance reporting）
执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资
源的信息。这样的过程有：
状况报告（status reporting）描述项目当前的状况。
进展报告（progress reporting）描述项目小组已完成的工作。
预测对未来项目的状况和进展作出预计。
执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也要提供风险和采
购的信息。执行报告应写得具有综合性或针对某一特例（on an exception basis）。
10。3。1 执行报告的输入
1． 项目计划。项目计划在4。1。3。1部分讨论。项目计划包括了各种各样用来评估项
目执行的基准。
2． 工作结果。工作结果已全部或部分完成的子项目（deliverables）；已发生或
已分担的成本等都是项目计划执行的结果（见4。2。3。1部分）。工作结果应在沟通管理计
划规定的框架内汇报。工作结果中精确一致的信息对执行报告的使用价值是很重要的。
3． 其他项目记录。有关项目记录的论述见10。2。3。1部分。除了项目计划和项目工作
结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。
10。3。2执行报告的工具和方法
1． 执行复查（performance review）。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的
会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。
2． 差异分析（variance analysis）。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期
结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同
样或更加重要。
3． 趋势分析（trend analysis）。趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还
是恶化了。
4． 盈余量分析（earned value analysis）。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最
常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理小组评估项目执
行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算三个主要数值：
预算，也称为排定工作的预算成本（the budgeted cost of work scheduled：BCWS），
是给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计部分。
实际成本，也称之为已执行工作的实际成本（the actual cost of work performed：
ACWP），是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。
盈余量（the earned value），也称为已执行工作的预算成本（the budgeted cost of
work performed：BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作
的一个百分比。为了简化数据收集许多盈余量仅用一个百分比表示。一些盈余量只用0
和100％（完工或未完工）来表示以确保执行衡量的客观性。
这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。最常使用的度量标准是成本
差异（CV=BCWP…ACWP）、进度差异（SV=BCWP…BCWS）和成本执行指数（CPI=BCWP/ACWP）。
累计的成本执行指数（BCWPs之和除以ACWPs之和）在预测完工时的项目成本中广泛地应用。
在一些应用领域，进度执行指数（SPI=BCWP/BCWS）也被用来预测项目的完工日期。
5． 信息发送的工具和方法。执行报告以10。2。2部分讨论的工具和方法发送。
1． 执行报告（performance reports）。执行报告对收集的信息进行组织和总结并且提
出分析结果。执行报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求的符合详细等级
的信息。执行报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、矩形图和表格。图10…2
使用S曲线来表示累计的盈余量解析数据，而图10…3以表格表示盈余量的数据。
2． 变更请求（change requests）。对项目执行情况的分析，常常产生对项目的某些方
面作出修改的 要求。这些变更请求由各类变更控制程序处理。（例如，范围变更处理，进
度控制等。）
10。4行政总结（administration closure）
项目或阶段在达到目标或因其他原因而终止后需要一个总结。行政总结包括对项目结果的
鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品。行政总结包括项目记录的
收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息的立卷以备
将来之用。
行政总结在项目进行中不应被拖延，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和
有用的信息不会被丢失。
10。4。1行政总结的输入
1． 衡量执行结果的文件资料（performance measurement documentation）。为记录和
分析项目的执行而产生的所有文件资料，包括为衡量执行情况而确立框架的计划文件，在行
政总结期间都需进行复查。
2． 项目产品的文件资料（documentation of the product of the project）。为说明
项目产品（计划，设计书（specifications），技术文件，图纸，电子文件等所用术语因
使用的领域不同而不同）而产生的文件，在行政总结期间都需进行复查。
3． 其他项目记录。有关项目记录讨论见10。2。3。1部分。
10。4。2行政总结的工具和方法
执行报告的工具和方法。执行报告的工具和方法的论述见10。3。2部分。
10。4。3行政总结的输出
1． 项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项
目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融
记录（financial record）的立卷必须特别注意。
2． 经验总结。经验总结的讨论见4。3。3。3部分。
第11章 项目风险管理
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积
极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容，图11…1提供了以
下主要程序的总视图。
这些程序不仅其间相互作用，而且与其它一些区域内的程序也互相影响，每个程序都可能
牵涉及到基于项目本身需要的一个人甚至一组人的努力：在每个项目阶段里，这些程序都至
少会出现一次。
尽管这些程序在这里是作为分别独立的要素被加以阐述，且其相互之间的作用也被清晰界
定，但实际过程中，它们往往相互交迭，互相作用，其细节这里不再重述（程序间相互作用
在第三章中已详细讨论）。
这里所说的程序在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如：
风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。
风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。
风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。
11。1风险识别
风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特
征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风
险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如
市场转向或政府行为等。
严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选
择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。
项目风险识别应凭借对〃因〃和〃果〃（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对〃
果〃和〃因〃（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。
11。1。1对风险识别的输入
1。产品说明
在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术
已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以〃产品
成本〃和〃预期影响〃来描述。
在5。1。1。1。章节中对产品说明作了进一步的阐述。
2。其它计划输出
应该回顾一下在其它区域里的程序输出；它门可以用来识别可能的风险；比如：
工作分析结构非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出
来的选择机会。
成本估计和活动时间估计不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风
险。
人事方案确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工
细化。
必需品采购管理方案类似发展缓慢的地方经济这样�