按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
3。 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类
型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。
第5章 项目范围管理项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，
从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5…1提供了
主要项目范围管理程序的总述：
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序
可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们
是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的
讨论。
根据项目中的上下文关系，〃范围〃这个词涉及到两方面内容：
产品范围界定产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
工作范围界定项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、
工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项
目的生命周期在2。1中阐述）。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，
每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通
常包括四个子要素硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划
来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能
按特定的产品要求准时交付。
5。1启动阶段
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶
段工作的过程（看2。1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式
启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。
有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到
所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目
通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战
略作出的反应）。
商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以
增加它们的收入）。
客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服
务）。
工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部
门通常要做出怎样对应的决策出来。
5。1。1对启动阶段的投入
1． 产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。
产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步
显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它
会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但
是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品
说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是
对自己工作的一种陈述，这些将在12。1。3。2里阐述。
2． 战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标在项目决策的选
择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3． 项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含
的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4． 历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获
得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有
关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
5。1。2为启动阶段投入的工具和技术
1． 项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
利润测量方法比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
制约最优化方法数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规
则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其
他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项
目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2． 专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通
过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
这个执行组织中的其他单位
顾问
专家和技术联合会
工业集团
5。1。3启动后的成果
1． 项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，
也有参考作用。
既定的商业目标。
产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目
经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。
2． 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是
比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派（这些理论的阐述在4。2中），
更应该在许多项目规划完成之前就委派好（项目的规划过程在3。3。2中阐述）。
3． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制
约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
4． 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确
定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始
时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的
输出（在11。1进行论述）。
5。2 范围规划
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了
用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油
处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通
过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。
如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书
能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
5。2。1对范围规划的输入
1。 产品说明。产品说明在5。1。1。1中讨论。
2。 项目证书。项目证书在5。1。3。1中阐述了。
3。 制约因素。制约因素在5。1。3。3中作了阐述。
4。 假设条件。假设的描述在5。1。3。4中。
5。2。2为范围规划投入的工具和技术
1。 产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，
如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
2。 利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支
出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选
择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入产出情况的合意程度。
3。 可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个
项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许
多管理技术有一个共同特征：〃头脑风暴〃和〃迂回思维方式〃。
4。 专家评审。专家评审在5。1。2。2中阐述。
5。2。3 从范围规划中的产出
1。 范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达
成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精
确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考
其他文件来得出：
项目调整商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
项目产品产品说明的简要概况（产品说明在5。1。1。1中讨论）。
工作细目成果列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作
的完
成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作
手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都
包含在这个排除中了。
项目目标考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包
括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）
和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：〃客户的满
意程度〃）要承担很高的风险。
在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目
成功的关键。
2。 辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通
过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件
和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
3。 范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能
与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：
怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，
变化应归为哪一类（这特别困难而且也因此绝对必要当产品特征还在逐步形成中时，依
然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略
的。项目管理计划是全部项目计划（在4。1。3。1中阐述）的分支要素。
5。3范围界定
范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成
更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：
提高估算成本、时间和资源的准确性。
为绩效测量和控制确定一个基准线。
使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。
正确的范围界定是项目成功的关键。〃当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的
变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工
作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气〃。
5。3。1对范围界定的输入
1． 范围阐述。范围阐述在5。2。3。1中。
2． 制约因