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经营模式。虽然人们无法在字典里找到“无边界”这个词。它似乎有些拗口，又显得晦涩，杰克·韦尔奇也是第一次用它来表达自己的经营思想。但是，“无边界”却非常贴切而生动地表达了杰克·韦尔奇所有的想法，甚至用不着杰克·韦尔奇再解释什么，人们似乎便已经准确无误地把握住了它的内涵。
创新经营策略一：拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”
——“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现在这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而且这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。
以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因而相互组合后便有九个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售数10亿个灯泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以致于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
所以说，公司的边界和壁垒就像是一副镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。
杰克·韦尔奇接手通用电气后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导写报告之外，很少能够听到他们声音的众多的管理人员。
杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的愿望便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
压平“婚庆蛋糕”式的森严等级
杂货店通常没有组织的内部边界和壁垒。试想，如果通用电气也能够消除内部的边界和壁垒，那么，毫无疑问，它一定会具有更高的生产力，原因很简单，那就是无边界和壁垒的组织将大大减少官僚主义造成的浪费。
我们究竟应该如何消除组织内部的边界和壁垒呢？杰克·韦尔奇的经营管理实践告诉我们，要想消除组织中的垂直边界和壁垒，并不太难。20世纪80年代的通用电气，便已在这方面取得了巨大的进步。也许你会问，什么是垂直边界和壁垒呢？
“垂直边界和壁垒就是那些大型组织中，‘枝繁叶茂’、界线分明的管理层级。它们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息的沟通渠道阻塞甚至变形。”
杰克·韦尔奇非常讨厌官僚主义，他知道过多的管理层级会减缓决策的制定。为了使通用电气变得更有竞争力，成为理想中的无边界公司，韦尔奇认为，存在于通用电气的“婚庆蛋糕”式的森严等级，必须无情地铲除！
在韦尔奇担任通用电气CEO之前的数任执行官领导下，通用电气经营得可说非常成功，但是，他们也建立了由系统和管理阶层所组成、令人生畏的庞大网络，以确保其正常运作。这个网络是官僚式的，但还算合理。
通用电气公司早在其成立之初，采取的是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。在这个阶段中，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。
但是，这种管理制度本身却包含着一些非理性成分。例如，分级审理原则的贯彻，必然会带来陡然增多的文件数量，可能会使文牍主义风气蔓延；强调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，反而会使处理公务的效率降低；法规明确规定了官员的权限和职责，又可能产生对管辖以外的事情漠不关心、互相推诿，本位主义和宗派主义的消极现象；处理公务严格按照规章制度，意味者人际关系为竞争的关系而不是合作关系，这可能会带来官僚式的冷漠态度等等。在这个意义上，“官僚制”与“官僚主义”密不可分，它们之间的界限难以划分，官僚制是孕育官僚主义的温床。
那时候不只是通用电气如此。通用电气内部的诸多管理层次和管理系统的设置，是大公司演变的典型结果。一般人似乎都把复杂视为成长的必然结果。韦尔奇形象地解释说：“公司像大楼一样，变大之后就要加盖楼层。加地板、加墙壁。我们都会增加部门——运输部门、研究部门。这就是复杂，这就是墙壁。我们所有人的任务就是要铲平这座大楼，拆光这些墙壁。如果我们做到了这点，那么就会有更多的人来为公司需要做的业务提出更多的好建议。”
通用电气公司的前几任董事长都能清醒地看到这种职能的负面功能，积极进行改进。为适应世界经济竞争和公司规模扩大的形势，通用电气的组织机构几经改革。50年代初，它采取了一些措施，使低级的管理环节（即生产部门）的权限有所扩大，但也造成过于分散的弊端，使机构重叠、复杂。60年代，又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度。70年代初的改组，其主要任务是加强长期计划的作用，在生产集团、部门一级建立了43个战略计划中心，专门从事研究新产品、扩大投资、吞并其他公司以及消除某些产品亏损等问题。
毫无疑问，从60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，这种管理制度的演变适应了通用电气规模不断扩大和经营多样化的发展，因而带来了极大的利益。然而，所有这一切努力并没有从根本上防止通用电气染上了不少“大企业病”。
与当时的其它大公司一样，通用电气有着更加严明的组织层级，与其说它像一个大公司，倒不如说它更像一个行政机关，总共有29层，并且有着数百计的层级——从实验室到一个小组，到一个分支，到一个部门，再到一个大的部门和集团，可是这些过多的层级已经使公司变成了一个正规而又庞大的官僚机构。
就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有五个管理层次，即公司—→区域部—→事业部—→事业分部—→工厂。
如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。
韦尔奇在通用电气发现了很多的“墙壁”。他说：“我愈往通用的大单位走，就发现愈多的官僚，各式各样的阶层。这些可都不是友善的。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该是这样，做生意应该是有很多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。”
据说，在韦尔奇接任总裁时，在通用电气公司的40万名职工中，有正式“经理”头衔的便多达25000人，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作，在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间竟然隔着12个之多的层级，有130多名管理人员拥有副总裁以上的头衔。这一大群上司们基本没做什么事，只是紧盯下属罢了。
理论上来说，为了保证公司正常的经营运作，这种监督的行为是必要的。然而，实际情形却是，经理们花费过多的时间在填写例行的报告，同时向更资深的经理推荐他们的计划书。另外，由于需要“管理”，各级主管每天便忙着检查下属的工作情况，而各级管理人员却把大部分时间都用在撰写例行报告和对他的上司提出各种计划。
此外，通用电气在整个美国还设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售却并不直接负责。当时的通用电气公司管理结构形成的官僚体制非常庞大－－今天的通用电气规模比当时扩大6倍，但只增加了大约25％的副总裁，而经理人员数量比当时还有所减少，现在平均每名经理直接负责15项工作，在一般情况下，从生产车间到韦尔奇的CEO办公室之间仅隔了6个层级。由此可见，当时通用电气的管理已到了非变革不可的程度，如此庞大而臃肿的机构造成公司管理阶层官僚作风盛行，办事效率极其低下。
一次，一项由下层管理人员提出的一项非常好的建议报告呈放到了韦尔奇的面前，但是当他看到上面已经通过了将近20名中高级公司管理人员的签名时，心里的感慨可想而知：如此繁琐的程序，怎能抓得住商机？韦尔奇痛下决心一定要拆除这些“墙壁”。
主管零件制造的副总裁柏克生动地描述了那时的情形：“我当时是在涡轮机事业单位里任职，那也是我第一次参加策略规划工作。我们有一大群人一块儿完成了一本很厚的计划书。我们把它向上呈报，经过事业部行政主管、副董事长，最后送到琼斯手中。计划书包括3年、5年及10年的计划。记得在一次高级主管的会议上，有人问我对涡轮机事业前途的看法，我用了10分钟的时间，清楚地陈述了这个事业的策略规划内容。讲完后，有人说道，‘我想，你只须让我们看看有关这个事业的策略规划书就可以了’。我心里想，‘去你的，还真要啊！’接着我把那本厚厚的计划书捧给在那里的一伙官僚看。”
事实上，最初策略规划与层层管理的理念，听起来相当键全，当时层层管理并不是糟糕的字眼。按照自1976年起就成为通用电气董事的格曲德·密雪森的说法：“层层管理代表一个企业有组织、有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司，你通过一层一层不断往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。”
然而，杰克·韦尔奇对过去通用电气的每个阶层皆须进行策略规划非常不以为然，他强调：这个方法一点也不灵活，只会让事情进行得更慢，它无法让经理人很快发现问题所在。这种强调策略性规划、控制，与一切按手续来的方式，只会侵蚀像通用电气这类大型公司的企业精神。这正是韦尔奇最烦心的事。
当韦尔奇前任的两位总裁包士与琼斯，将通用电气的事业重组成43个策略性单位时，照理说命令控制功能应该大幅增强才对。但是，新加入的财务兼企划幕僚阶层，却导致了行政主管间彼此相互的命令与控制，反而没有时间去判断公司的绩效。
这就是说，“策略规划”后来偏离了琼斯的初衷，演变为重视形式甚于实质。结果是，不仅公司的决策形式化和复杂化，还扼杀了通用电气内部的企业家精神，各级经理似乎都把阅读和撰写“备忘录”看作自己每天最重要的工作。
如此的管理体系！也许吧，它似乎保证了通用电气按部就班的运行，但同时，也意味着管理人员整天应付堆积如山的“文件”和忙于向上级推销自己的报告和计划的“现实生活”。
杰克·韦尔奇认为，决策体系在最初引进公司的时候，十分富有活力，但是随着时间的推移，决策体系的流程却变得越来越繁琐，他说：“我们聘用一名企划主管，之后，他再雇佣两�