按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
够鲆约捌渌镜某晒椤Ｋ亲邢钙拦劳ㄓ玫缙飨罴苹氖凳┙群托Ч烤谷绾巍Ｃ恳淮慰纬讨螅г泵嵌加幸恍┮饧徊赡桑⒈宦涫档酵ㄓ玫缙南乱徊叫卸腥ァＵ庑┭г倍际墙芸恕のざ孀钗刈⒌淖钣判愕腁类人才，他们不仅给公司提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
管理中心的课程成了通用电气一个员工取得成就的重要标志。因为要参加BMC课程，必经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比蒂、一位副董事长和杰克·韦尔奇的亲自批准。
1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗科·恩里科与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。韦尔奇一向喜欢百事可乐的这种做法，并因此决定通用电气领导团队的每一位成员郁要给管理中心的学员教一堂课。在此之前，通用电气总部高层领导和各下属公司高级管理人员虽然也零零星星地讲点课，但没有形成制度。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更直接地观察和学习公司里做得最好最成功的榜样人物，也使得公司领导能够更广泛地了解公司。现在，克罗顿维尔管理中心的授课教师中有85％以上是通用电气的各级领导。
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇很喜欢给学员们上课，他几乎每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。据韦尔奇自己回忆说，在过去21年的课程里，他与将近18000名通用电气各部门的经理进行了直接的沟通。
在上课时，杰克·韦尔奇从不喜欢发表演讲，而是喜欢公开而广泛的交流。他把自己的想法带到课堂上，通过相互间的交流使这些想法更加丰富，并通过这些学员日后的工作，体现在通用电气的方方面面。
在与学员们交谈之前，杰克·韦尔奇有时候会提前交给他们一份手写的便笺，上面写着他准备讨论的一些问题。对那些MDC的初级学员，韦尔奇通常是问一些集体性的问题：
“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”
“你在工作中遇到的最大困难和挫折是什么……你希望我能给你提供哪些帮助？”
“你不喜欢通用电气的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？你觉得应该发生什么变化？”
“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”
如果是在高级的EDC课程班上，杰克·韦尔奇就会提出另外一些不同的问题。他会问他们，如果他们被任命为通用电气的CEO，那么他们将做些什么。
“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”
通常情况下，韦尔奇都会要求每个人讲述一下他在过去12个月里遇到的领导方而的两难问题，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。在交流过程中，杰克·韦尔奇经常把他自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。与学员们的这些讨论是杰克·韦尔奇在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过相互之间的讨论，杰克·韦尔奇培育出无数个与自己思想一致的“韦尔奇”，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在他们今后面对任何一项艰难选择的时候他们都不孤独。
到了1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修顺利完成。与新教学楼相配套，管理中心也有了一个全新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对韦尔奇还是对他们——都更加高明和富有挑战性了。
建成后的克罗顿维尔成了通用电气的一个活力中心，为杰克·韦尔奇创新经营思想的交流的传播提供源源不断的动力。
克罗顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员所在的具体部门承担。学员到这里后惟一要操心的就是学习。他们早晨6点便是运动时间，7点吃早餐。接下来便是8点到下午5点的正课。晚间不排课，是自修时间。
学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋。现在公司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大加强了。”而这正是杰克·韦尔奇所期望看到的结果。
管理发展中心主任鲍曼自豪地认为，克罗顿维尔不是局限于一个角落的训练中心，而是一套程序，经理在此受到教育之后，便回到各地的工作岗位，把在这里所学到的东西付诸实践。同时，克罗顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的问题有更透彻的了解。
平均每天在克罗顿维尔受训的学员有150人，这些人都是来自通用电气分布在全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程同时开始。在克罗顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体，每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自己的领导及组织能力。
今天的企业强调的已经不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。今日的通用电气组织上的一大特色，就是许多高效团队发挥了它们的功能。
然而，不要以为克罗顿维尔只不过是另一个管理学院而已，它是杰克·韦尔奇创新经营哲学渗入通用人大脑的地方，更是包括韦尔奇在内的高级主管，了解公司内部运转情况的地方。前花旗集团董事长，也是通用董事之一的沃特·瑞斯顿曾经告诉韦尔奇：“杰克，记住一件事，在你知道公司该做哪些重要事情之前，公司其他人早就知道了。”
与一般商学院不同的是，克罗顿维尔管理发展中心既是韦尔奇传播其管理哲学的地方，也是他和各企业集团领导者讨论公司策略的地方，自然也是他们向韦尔奇报告各事业业务状况并进行讨论的地方。
克罗顿维尔有一个像古代罗马竞技场般的演讲厅，讲台在最下方，听众的座位则呈阶梯状上升，这使得演讲者必须仰首才能看到听众。这种设计使演讲者及听众更能融合在一起，讨论起来也特别热烈。韦尔奇就经常到这里，与高级管理学员交换意见，宣传公司的经营战略和改革思想。
克罗顿维尔在通用公司全球化过程，以及引进、消化各地所获得的管理及技术信息上，扮演着极其重要的角色。有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机构，或是一个布道坛。这让所有高级主管，不仅是韦尔奇，在任何时候都能够及时追踪公司的动向。
韦尔奇最想完成的一件事，就是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养－支有相同远大目标的精良队伍的能力。韦尔奇认为，这支精良队伍便是组成通用电气的关键因素。
不言而喻，领导能力的培养是非常艰难的一件事。但不论多么艰难，管理发展中心确实为通用电气培养了大量的优秀管理人才，以致于被视为“全美最好的管理学院之一”。通用电气公司职员都以能被送到这里培训为荣，而且极可能从此“官运亨通”。即使在通用电气内部攀不上高枝，也有可能到其他公司高就。
在美国，通用电气一向被视为高级管理人才的“训练场所”，其他公司经常在通用电气内部发挖他们所需要的领导人才，以致于有人曾夸张地形容说：“一进入通用电气就可以成为总裁”。
事实上，经过克罗顿维尔培训而成为高级管理者的人数的确不少。前通用电气职员、日后成为其他大公司首脑的也不在少数，至于任中等规模公司总裁的人更是不胜枚举，以致于他们每隔一年都要举行一次同学会。
在一次集会上，有位出身通用电气的人这样说：“世上有三种伟大的经历，那就是罗马天主教堂、黑手党以及通用电气公司。”
精典案例解读：林肯电器公司——“钱能激励员工”
若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安·布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你：“林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。”
受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？
想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。
这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世纪最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。
这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为“斑剥的一带”，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。
林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐·哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说：“大家对‘按件计酬’的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。”
公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。
正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯·林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。
詹姆斯·林肯表示：“员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享�