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80年代初期，通用电气面对的竞争主要来自海外新兴的公司，这些公司在员工的生产效率方面，取得了如此突出的成绩，通用电气必须想出办法来应战。韦尔奇质询股东们：
“更新设备，同时精简机构，大举裁员！——惟有如此，通用电气才有可能迎头赶上、甚至是超越竞争对手。除此之外，还能有什么其他的办法吗？今后，通用电气不再提供具有一辈子保障的铁饭碗！”
这些观点和看法便构成了杰克·韦尔奇创新经营哲学的一块重要基石，它极大地改变了通用电气的经营理念。
当时，美国商界没有任何一位业界领导人认同杰克·韦尔奇的想法，或是赞同他对于现代企业的观点。更没有企业领导人敢承认自己的企业需要进行大手术。至于像杰克·韦尔奇那样，坚决地实施大裁员行动，更是大部分的首席执行官们望而却步，不敢涉足的。
而杰克·韦尔奇的“瘦身”手术，最终将导致成千上万名员工失去工作。
杰克·韦尔奇决心背水一战！在内外多重压力下，“固执”的杰克·韦尔奇坚持了自己的做法。或许正是因为这份“固执”吧，杰克·韦尔奇也因此而得了个绰号——“中子弹杰克”，暗喻杰克·韦尔奇就像一枚中子弹，具有将人杀死，却让建筑物完好无损的能力。
不过，杰克·韦尔奇却很讨厌“中子弹”这个绰号，他愤愤地对好友说：“居心不良！我觉得‘中子弹杰克’是个刺耳的词，它给我一种卑劣的感觉。把我叫成‘中子弹杰克’是因为我解雇工人，可是我已经给予了这些员工他们这辈子都不可能再遇到的、最好的解聘福利！”
1984年秋天，《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，杰克·韦尔奇被列在了首位。
在巨大的压力面前，韦尔奇丝毫不为所动，因为他知道，要想根本扭转局面使通用电气成为全球最具竞争力的企业，这种付出是必需的。只有大规模的手术才能保证通用电气长期的成功与发展。1984年底，哈佛商学院的MBA学子们问韦尔奇，在担任通用电气CEO的头几年里他最后悔的事情是什么时，韦尔奇幽默地说道：“行动时间拖得太长。”引起了学生们的哄堂大笑。
虽然在韦尔奇的内心深处，他对别人十分关心，但作为通用电气公司的掌门人，韦尔奇更清楚他的首要职责是将通用电气公司建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为一个福利团体最后必将变得迟滞萧条，而精悍敏捷的通用电气却有机会写下辉煌。
通用电气通过韦尔奇大规模地“瘦身”手术，使自己变得更精炼、更敏捷，从而仅需要最少量的管理便能够正常运作。杰克·韦尔奇认为，这一精简的效果是十分积极的：“我们的员工必须学会分清事情的轻重缓急，对于那些毫无意义的任务，尽管放到一边去好啦。精简的目的，不是说要让更少的员工去完成同样繁重的任务，相反，我们希望通过精简，公司能够做到：‘行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢！’”
“变革不是猛虎”
经过数年持续不懈的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克·韦尔奇，他的变革奏效了。
到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。
1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？
因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分的价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从成而为客户的第一选择。”
2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开公司年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大：
“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅大可不必畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，往往能够适应和利用市场环境的高速变革，并因此获得明显的竞争优势。”
70年代末、80年代初，美国传统企业遭到了来自日本新兴企业的强烈冲击。美国传统企业此刻才清醒过来，意识到公司的前途已经不再固若金汤。为了生存，美国企业不得不实施组织再造，不过，这一再造工程花费了整整10年才基本完成。
90年代初，欧洲经济出现了停滞和混乱的局面，美国企业这一次快速行动，纷纷与那些具有优良品质的欧洲公司建立起合作伙伴关系，这一百年难遇的契机仅维系了2至3年；90年代末，亚洲经济危机密布，契机再次出现，美国企业快速找到有价值、有前途的合作伙伴，涉及从日本到泰国的广阔范围。这次契机维系的时间更短，仅为1年左右。由上面的事实，我们似乎看到了市场变革的速度规律。
对于变革，杰克·韦尔奇一向很乐观，他认为：“变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织往往视变革为猛虎，怕得要命。我们则要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是通用电气的最强项。”
对于有些人害怕变革，杰克·韦尔奇说道：“倡导变革，积极进取。在变革面前决不惊惶失措，视变革为机遇，而非威胁。有些人得知国防预算减少，大惊失色：‘啊，天哪！世界末日要到了！’归根结底，问题出在领导身上。重新洗牌不值得大惊小怪——现在要摸大牌，因而存在机遇。对通用电气来说，每次看到变革发生，都是改变手中持牌的机会，所以不必惊惶失措。一切都可以推倒重来。”
目前，市场的整个大环境正处于网络革命的高潮阶段，商机的涌现和消失的速度已经达到了前所未有的“快”，一周甚至一天便是一个变革的轮回……”
为了适应如此“恶劣”的市场变革环境，人们惟一的应对措施便是：乐于并勇于接受变革。而这则正是杰克·韦尔奇所极力提倡的核心经营战略的内容：居安思危，率先变革！
精典案例解读：西尔斯公司——“时时如履薄冰”
西尔斯公司（Sears）是美国，也是世界最大的私人零售企业之一。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。
西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创建，如今已有106年历史。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8．8％，换句话说，每七个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡。
西尔斯历经百年不衰，其主要成功经验就是：“时时如履薄冰”，适时变革。因此，在西尔斯100多年的历史上，多次面临危机都能转危为安。其中，最近一次使西尔斯摆脱危机的功臣是亚瑟·马丁尼兹。
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任有美国“零售业旗手”之称的西尔斯公司执行总裁， 并把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。
不过，亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛，只是想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
假如你要问零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了美国零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言善道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久，最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务“巨无霸”，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转型重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为NBA商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势进一步恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至还终止了西尔斯赖以起家的批发业务。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了昔日的雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅仅是由于关闭商店和缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、通用电气和迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
马丁尼兹明白，尽管西尔斯从困境中翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百