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以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4％，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充说：“没有训练，你就不能生存。”
令人真正惊讶的是，摩托罗拉觉得它在教育与训练方面，只能算是刚起步而已。1994年初，他们开始推展新的训练计划，主要在于终生学习。他们认为这是必要的开创计划，因为在未来，高品质是必备条件，而真正的竞争大战，必须善于回应、适应市场并且具有创造力，才足以应付。最后，摩托罗拉期望于公元2000年，将每年每人的训练时数，由现行已经属高水准的40小时，再增加4倍。
这是高级主管的看法，而移动电话厂基层员工的看法也相同。事实上，工厂员工更强调训练，因为训练非常有助于他们自己的成功。
除了前述员工具有归属感的主张之外，利克·钱德勒的第二个观点为：“我相信训练是我们成功的关键所在。”他的训练着重在二方面：一，每个人都必须学习及讲英语；二，每个员工至少具备七至九级的数学程度。除此之外，所有工厂的员工都必须修习组成团队及解决问题的课程。
大部分员工训练在公司内进行，由生产教育团队负责。公司并未自外面聘雇讲师，而是由线上员工挑选出适当人选接受训练，使他们成为训练员，由他们来负责授课。公司称之为指派，期间长达18个月。许多人乐于被指派，因为大家都认为指派后有晋升的机会。这种方式，没有一位讲师会觉得乏味无趣。另外一个优点则是一位年轻的训练员在午餐中指出的：“我们实地到工厂里了解作业流程。我们了解我们的产品、员工以及工作流程。”
工厂里重视教室训练的同时，全公司更重视的是所谓的深入学习亦即新员工在资深员工的引导下学习工作赚取工资的过程。摩托罗拉是此种训练风格的全国领导厂商。
钱德勒进一步解释说：“最佳的投资在于投资增加员工的知识。之后你就可以教育他们应付任何发生的事物。过去我们习惯训练员工操作新机器，现在我们已停止这种行为。一旦你教育了员工，遇到新机器你只要给他们一本操作手册即可。”
团队工作与顾客完全满意团队比赛
这个部分和前面或许有点重复，不过摩托罗拉在团队工作的推展也有优异的表现。有趣的是，授权这个名词在访谈过程中倒不常听见。不过，基本概念还是存在。布托说：“我们发现，如果你能建立一套制度，透过制度去追踪、评估及训练，那么你的员工就会很有实力，他们甚至可以帮你扭转一切。”
利克·钱德勒再次说明了他对团队工作的看法：“我们并没有采用正统的团队小组，训练十个人后把他们放回工厂，然后告诉他们，你们组成一个团队。这样实在不高明，你等于建立了一个怪物。工作流程会改变、顾客会改变、数量会改变。我们的事业天天都在改变。”
因此，在他的工厂里，团队是比较有弹性的。只要有需要，一个人可能同时属于八个团队小组。“我希望能教导员工如何组成小团队、推动小团队，让他们能因应顾客需求，组成不同的团队。”钱德勒又说：“我对于这些事情特别有热情。1993年的成果，就是组成168个特别团队小组，致力于品质改善、成本降低及减少生产周期。”
在一次综合会议中，瑞克指出工厂的一个团队小组，在过去几周内，同时创下许多纪录，包括产量与品质。一位团队小组的成员欧兰多说明他们如何达成这些纪录。团队小组召开了一个简单的会议，他们承认他们的工作方式仍像是五个个人独立工作。“我们知道我们能达成。我们有时欢笑，有时烦恼。这是团队合作，不是奇妙的事情。它是现实的生活。”
摩托罗拉团队工作真正令人兴奋的地方，来自于每年的顾客完全满意全球团队竞赛。吉尼·辛普森是前任副总裁兼参与管理计划处长，详细说明顾客完全满意团队竞赛如下：“1990年，我们首次设计这项竞赛时，我们希望能使大家更认同团队工作，并藉此机会表扬绩优团队。不过，它也逐渐展现出自己的生机。各团队开始找寻并设法解决问题，以便能加入比赛，结果员工变得会主动注意顾客满意与产品品质。”以下就是这个竞赛所提供给员工激励的范例。海森·塔伐克利曾赢得1992年的金牌，他表示他已经对明年的竞赛严阵以待：
“我已经想到我们可以进行另一个专案来加入竞赛。我一直在寻求需要改善的地方，尝试找出挑战性够高、足以加入竞赛的问题。这整件事最值得奖励的，莫过于由我们自动发起这个程序，而非高级主管授意。我们找寻问题然后解决问题。我们必须自己提出改善的构想，然后把它推销出去。”
在盖文的大力推动下，这个竞赛的狂热像野火一般地蔓延全公司。1994年1月，有5300个团队参加，相关员工高达53000人——几乎是当时十万七千名员工总数的二分之一。
通过地方及地区的评判后，20个团队到伊利诺州，接受摩托罗拉首席执行官及其他高级主管的评判。每队都获得金牌或银牌，高级主管及员工也都很高兴。“狂热是顾客完全满意活动的关键”，这是摩托罗拉微半道体产品部门总经理汤米·乔治的意见，另外他又表示：
“从史瑞班来的无误差团队建立一套永久无误的生产流程组合，每年为公司省下700万美元；慕尼黑来的‘艺人’（Entertainer）团队减少不良率达500％，出货时间减半，产品的销量增加29％；NML的‘闭嘴’（Shut…up Team）团队最后测试产能增加109％，测试成本降低达20％，并且改善可目视的不良率达1600％。”
当然，摩托罗拉菲律宾分公司也很有冲劲。自菲律宾来的高科技团队于1994年获得一面顾客完全满意竞赛的金牌以后，又创下了MPI同时荣获三面金牌的佳绩。
其他因素也促成了这个竞赛的成功：公司鼓励团队把精力集中于能在六个月内达成具体成果的专案；许多团队的组成人员包括外面供应商的代表或顾客；公司费尽心血让所有入围者都感觉获胜。
完善的品质，美妙的成功
首先，摩托罗拉公司投注于品质上的精力，已导致某些成功。虽然从整体而言，公司尚未达到6σ的标准，但许多个别的单位已达到此一标准，而且也已经推出超越6σ的计划及目标。它的移动电话与便携式寻呼机是全世界公认的品质领导者。对此，布托补充说：“朝向完善过程中有各式各样的收获。”
理查·布托在谈到公司的整体成果这样说：“我们拥有自创立以来最高品质的产品，足以与世界上其他产品竞赛。我们在伊利诺州北溪市（Northbrook）或美国其他各地生产出来的产品，其成本与在世界其他地区生产的成本一样低廉。”这不是该公司自吹自擂。商业圆桌协会的首席执行官将摩托罗拉列为全美实施全面品质管理最成功的公司。
品质提升也带来了丰厚的财务报酬。布托说明1987年至1993年间，公司持续降低不良率，促成公司在1993年的生产成本降低达14亿美元，而前6年累积节省的成本更是高达46亿美元。这些数字尚不包括摩托罗拉因此所不用提供的设计及设备成本。依据布托估算，总共节省的成本几乎是46亿美元的二倍。
那么，为了节省成本，摩托罗拉公司投资多少呢？布托回答：“一点也不多。”他赶紧又补充说明，过去的七年期间，员工生产力增加了126％，每年有12％的成长率。这些成果的背后，并没有增加任何人及成本。事实上，价格也降低了。
在巨大的成功面前，摩托罗拉公司并没有陶醉，而是继续大力推展办公室的品质团队概念。布托认为鼓励白领阶级更有效率工作，可以再节省20亿美元的成本。
如果有任何人怀疑高品质是否可以转换成丰盛的销售成果，只要看看1993年摩托罗拉公司的销售数字即可打消顾虑：半导体产品部门，销货额增长28％；一般系统部门，销货额增长43％；通讯部门，销货额增长24％；政府与系统科技群则增长32％。
乔治·费雪在担任公司首席执行官时，对品质的诠释最好：“我们视品质为竞争优势，因为名声就能打开市场。”
创新经营策略二：“让每个人都付出150％的努力”
——杰克·韦尔奇经常对人讲，员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，“事业部门的领导人员必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人员，挖掘员工潜能，永远始终是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”
对管理人员而言，重要的是让员工们感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。
正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。
“只要存在一线希望做到比现在更好，就不应该轻易接受当前的结局”
最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”
杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。
杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻来覆去地讨价还价。在韦尔奇看来，那些为了预算或指标无休止的争吵，只会产生一种妥协的结果，而这对于事业的发展毫无意义。
“人们花费了整整一个月的时间来阅读资料、完成报表、各种演讲和报告。最后，他们告诉公司的首席执行官，如果经济环境如此如此，市场竞争这样那样，公司最好的收益结果将会是2……听完汇报后，首席执行官说道：‘很抱歉，我必须让公司的股东们获得4的收益。’……最后，公司取得了3的业绩，每个人都高高兴兴地回家了。”
那么，杰克·韦尔奇追求卓越目标的经营战略是否意味着通用电气传统的严格控制预算的制度将被取消呢？这不仅是记者感兴趣的话题，也是通用电气员工心中的疑问。
对此，杰克·韦尔奇直截了当地回答道：“没错，正是这样！”韦尔奇说，通用电气解决预算问题的一贯做法，就是把参与预算分配的各方召集到一起，而结果显而易见，就是大家平均分配所有的预算。这样的预算制度又有什么意义呢：“严格的预算制度本身并没有任何意义……只要构建起一个相互信任、开放的环境，你将看到人们对待预算的态度是何等的不同……不过，这里也有一个前提条件，那就是完善、合理的人力资源制度和报