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大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！
以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意每个细节”是斯密特最偏爱的习惯用语，这是一种态度，也是他们拥有创新自信心的重要因素。专业产品事业部的行销副总裁约翰·雷格在接受采访时，说明了公司注意细节的重要性：“最近几年来学得了一个简单的道理，当我们只是个‘我也一样’的追随者时，并无法获得真正成功。只有当我们带给市场的是有价值、不同形式，而且如同渥夫所说的‘注意每一个细节’的产品时，才会真正获得成功。”
以下就是所谓“注重每一个细节”的成功范例，当他们发觉人们并不喜欢放在牙刷架上的牙刷彼此碰撞时，就马上研究生产出一种牙刷架，设计了一个新的角度将插进去的牙刷加以固定，彻底解决了碰撞问题。
专业产品部的研究发展副总裁艾尔·汉斯将“注重每一个细节”的观念，扩展到寻求完善产品：“我们持续寻求差异化，寻求优势，寻求任何一点得以附加于产品上的价值。这通常不是很大的变化，我们知道这不是火箭科学。但是我们在每个细节上用心，只要能找出一点点有趣的变化，我们都会尝试。”
当然，斯密特并不是只强调注重每一个细节，同时他也传递了创新过程欢乐轻松的气氛。他和公司的主管每年都定期与各团队举行二次成长检讨会，在会上他大声表示：“那真是最棒的日子！我的意思是那是这里最快乐的日子，因为你能真正为公司的未来感到兴奋与感动。”
公司首席执行官为公司的成长检讨会感到兴奋与感动，这就是精神。斯密特的创新精神以这种独特的方式表达，就是想向公司的每一个人传达他对新奇产品狂热的方式，这种热情不会中断，不会枯萎，永不溶化，更不会流失。
在公司运作过程中，许多公司都因为无法随时随地从事创新而受挫，橡胶女郎公司却不会有此问题。事实上，橡胶女郎喜欢随时随地获取灵感。
当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克·卡罗表示：“大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。”
家用产品事业部的副总裁拉利·波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。
约翰·雷格最能诠释“到处获取灵感”的精神，他说：“我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。”
有一次，一名记者问渥夫·斯密特这样一个问题：“公司创新文化的来源为何？”他回答说：“这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。”
史坦·果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标——30％的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33％。另一个公司主要目标就是每年增长15％。此二个增长目标，就是公司创新的关键。
强克·卡罗上任后，提升了公司年增长率15％的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15％的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10％的销售额来自最近十二个月问世的新产品。
谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说：“我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。”
斯密特举了一个“不利”趋势的例子——近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。
公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利·波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为“易打开”的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。
专业产品事业部的行销副总裁佩特·麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产品经理的经验，提供了另一个趋势的例子。在家用产品事业部，她负责家用容器——垃圾桶、洗衣机、提篮和水桶等日常用品。她问了一个很好的问题：“该如何以这些产品达成15％的增长目标呢？”
她说，你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为“小捣蛋”，很受孩子们的喜欢。
橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。
这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。
要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。
首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为“无废弃物日”，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为“无废弃物日”发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势——工作人员自备午餐上班。
在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的：“这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。”
由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了“33％销售额来自最近五年问世的产品”这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和“最令人欣赏的美国企业”。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。
不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90％都能获得成功，这比一般美国企业90％新产品都失败，恰好形成鲜明对比。
无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦·果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25％的增长率，从一家摇摇欲坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20％，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。
正如渥夫·斯密特所说：“对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。”
六 韦尔奇创新经营眼光：顺应大势，改变游戏规则
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。……通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。通用电气的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
创新经营策略一：全球化经营
——“经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要……我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
杰克·韦尔奇自从担任通用电气CEO的那一天起，就非常清晰地预测到：通用电气即将面对的，绝不仅仅是美国本土的企业。另外，他还明显地意识到：全球化兴起带来巨大挑战的同时，也孕育了无限的商机。杰克·韦尔奇完全信心，通用电气将因此而发展壮大潜力巨大的海外业务。
尽管早在20世纪70年代，美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者还在一厢情愿地幻想着，20世纪80年代将是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，只要在他们传统工业习惯上增加一些新的附属物，他们的公司就会依然像以往一样强大。
与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速发展变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
全力推动通用电气的全球化步伐
船大抗风浪。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一家旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。
1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面也大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到了1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本更是独占9家。
由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨型公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
虽然通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然不容乐观，甚至可说是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本，欧洲的联邦德国，它们那些质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司传统产品的市场日渐萎缩，以致于在l970至