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法！”
事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”
“由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。”
通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则用整个医疗诊断设备市场来衡量。
总之，经过修正的“数一数二”经营思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性，而且，通过放大自己的思维，通用电气赢得了更多的业务。
一般来说，当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场变化是永不停顿的，重新定义市场会不会使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了呢？
克罗顿维尔学院的负责人史蒂文·科尔据此评价说：“数一数二”背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中许多老板都是这样做的。战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”
的确如此，电力部门的排名便由旧的市场定义下的第一下降到了新市场定义下的第三。然而，杰克·韦尔奇始终坚持市场定义扩大化的做法，他对通用电气继续保持领先地位充满信心，通过更加积极努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三甚至第四有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答道：“我们不这样认为，只要我们构建起自己的优势，我们依然会获得成为市场霸主的机会。”
精典案例解读：康柏电脑公司——全力捍卫自己的领导地位
董事长班杰明·罗森最清楚位于休斯顿的康柏公司（PAQ）在1991年所面临的挑战。
“从1983年公司开始营运以来，连续八年我们享受了营业额、盈余以及股价不断上升的甜头。一开始，营业额就高达30亿美金，在三年内就名列《财富》五百强，是有史以来最好的纪录。大家公认康柏制造的个人电脑品质最好，同时也是价格最高的。但尽管如此，市场仍愿意买最好的产品。
后来，在1991年第二季度，繁荣之路出了一些问题。我们的营业额停滞，盈余下降，股价也衰退；在第三季度，我们碰到了第一次的亏损。竞争越来越激烈而且顾客对价格也越来越重视，我们被归类成高价格且高成本的生产线。
康柏电脑经过一段获利良好的成长后，碰到市场改变的难题。我们过去成功的秘诀并不符合时宜，现今的趋势是迎合客户的需求。第一次，董事会和管理阶层对公司的基本策略有了不同的意见。”
有趣且富有教育意义的是，在1991年秋天之前，康柏董事会内一些比较保守的人还认为高品质、高价格的策略是好的，也许还可以再持续五到十年。公司客户骤然转向采买其他较便宜的产品才使公司觉醒，但即便如此，许多康柏人仍然不了解到底是哪里出了问题，公司首席执行官兼创办人之一的罗德·坎尼恩也包括在内。他和他的经理人员在1991年9月向董事会提出了复兴计划，计划包括公司重组并且进行第一次裁员，但此计划对还击低价产品仍缓不济急。康柏的低价商品一直到1993年第一季度才正式出炉，此时，客户才回头光顾公司较优良的产品。
董事会意识到电脑业正面临巨大的转变，但管理层却毫无警觉，并认为不需要做彻底改变。董事会很快把最高营运主管艾卡·费佛提升为公司总裁兼首席执行官，期待他能扭转局面。
如同马丁尼兹为公司所面临的挑战作了最好的诠释一样，艾卡·费佛则为扭转局面的关键性思考及情势反转的第一步，提供了最好的注脚：
“我和康柏的经理人员开会，同时花了无数小时争执讨论公司的新目标、策略和计划。最后，我们达成了一个结论——极力捍卫我们身为世界前三大电脑供应商的地位。但若想做到这一点，我们不能只做一个高科技的玩家。”
“我们必须知道究竟是什么地方出错，并且面对这些问题。我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。”
“我们知道必须降低成本和售价到30％或50％。今天的顾客需要很好的售后服务和广泛的销售网，在这新市场中我们必须重新定位，但康柏过去所坚持的价值，如品质、可靠性、兼容性、高科技、高性能也仍为人所喜爱。”
“为了反败为胜，特殊的改变是必要的。公司最好能完全转型。我们必须引导公司配合新市场契机——事实上，是整个市场的机会。我们要发展并重新定位新产品，这样我们才能抓住市场区分并和低价商品竞争。同时，对原有的高科技产品也必须降低成本和售价以维持既有客户。我们必须在各产品领域扩张我们的技术，同时继续降低成本及提升迎合市场的能力。”
这是相当彻底的改变，但是从何开始呢？
康柏首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务。为了要重新定位公司在个人电脑业的角色，康柏认为首先要捍卫它目前的市场占有率，同时满足整个市场的需求包括初级产品的需求。因此它需要一堆新产品。为达到这一目的，公司必须大幅削减成本，这也表示公司必须改变做事的方法。
主要步骤是设立一个独立事业单位，任务是研发出低价位的产品。此一独立事业单位从康柏总部移出座落于一仓库中，这个事业部开始着手代号叫“红宝石”的初级产品。他们首先买了一些低价的电脑，发现他们并没有那么差，因此使康柏要进入这个市场变得有点困难，惟一的希望就是打破康柏过去和供应商所建立的长期关系。红宝石小组要求不同的零件供应商报价，同时强迫他们降价。不当一回事的供应商马上就被排除在外，新的供应商纷纷主动找上康柏，同时它也发现海外的制造商可以节省数亿资金。
这些动作让康柏员工有所警觉，失去工作的感觉隐约可见。员工愿意为公司与其他制造商竞争，当他们和此独立事业单位的人一起工作时，他们也发现公司可以制造一些便宜的产品和外界竞争。例如，简化主机板的制造过程，可以使新的生产线每分钟就生产一台电脑，过去的生产线则是每八分钟才能制造一台电脑。
红宝石小组努力工作，并在圣诞节前就向费佛提出新机型的原型机，惟一的问题是，这个原型机一点也不像康柏过去所制造的电脑，于是他又把它送回去，请他们重新设计。
红宝石小组才运作三个月，成员就开始改造公司了，他们开始广为宣传削减成本及研发时间的观念，其他人也照做。6月15日，康柏公司展示新纪元及45种个人电脑产品，它向抱持怀疑态度的世界证明公司可以成功地执行策略并掌握市场机会。如同费佛所说：“我想康柏有两个转折点——以我们的新策略方向来说，10月25日是公司转折点，而6月15日是我们终于能够公开发表成果，同时看到公司命运随之转变的一天。”
他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说：“沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？”
康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。
公司在1992年开始推行“客户导向”的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯·卡立亚斯所说的：“我们以往以对客户不友善出名”，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40％的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81％。
同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20％，相较于1992年的5％增长了数倍。
在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37％）。
同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29％。
费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是：
·时时把对未来的期望放在心中。
·在适当时机采用适当技术。
·与其他公司联盟以应付未来的挑战。
·期待并致力于改变。
1993年初第一个赞美来自《工业周刊》：“这是有始以来改变最快、最好的公司。”在1994年初《财富》杂志评论道：“在艾卡·费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。”
重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。
注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8％上升到10％；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75％，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。
同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41％。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。
值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75％，它的整体目标是每年删减成本15％到20％。
基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成�