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另外，管理人员签字是有顺序的，不能越级签字，也就是说，各级有签字权限的管理人员在签字之前，必须检查下级管理人员是否已经签字了，在下级管理人员签字前，上一级管理人员不能签字，否则下级管理人员就没有签字的意义了。这样做，一方面可以防止高层管理人员越权审批，另一方面也使得各级基层管理人员感到有实权。当然，签字就意味着承担责任，而不仅仅是权力的象征。如果申请者造假（或有其他问题），而管理人员没有检查就签字了，那么公司要追究管理者的领导责任，因为这是典型的管理者失职。道理很简单：公司的财务部门不可能判断每项花费是否合理，所以检查的职责就落在了各级管理者的身上，财务部门看的就是各级管理者的签字。
最后，各级管理者不能现场签字，即不能让申请者在旁边等着（看着）管理者签字。在国内的很多影视剧中，经常可以看到这样的镜头：秘书拿着一摞文件，在老板开会或者正忙着的时候，让老板签字，而老板拿过来连看也不看大笔一挥就签了。看起来很潇洒，但是这是胡闹。每当看到这种镜头的时候，就让人感到可笑——要么这是不懂企业管理的人编的剧本，要么就是剧本的原型人物参照的是一些不懂企业管理的老板。为什么这么说呢？因为这样签字的话，别人把老板卖了他自己都不知道，因为老板根本就没看要签字的内容是什么，对自己、对公司意味着什么都不清楚。
在惠普，签字的程序是这样的：秘书有个专门供上司签字的夹子，所有的申请者，把要签字的表格和背景材料交给秘书，由秘书统一整理好放到签字夹子里面。在每个要签字的地方有一个小纸条，告诉上司在哪里签字。申请人将这些准备好的资料放到上级管理人员那里之后就离开了。不管是多么紧急的事情（很多紧急的事情其实都是人为的），管理人员都不会当场签字。为什么？因为如果申请人在场的话，管理人员就不好意思仔细地查看背景材料，但是如果把资料放在那儿，管理者可以在忙完了工作后慢慢看，仔细看。当申请者知道上司有足够的时间仔细检查的时候，就会形成一种威慑力，申请者就不敢作假了。我们再来看一下在员工的业绩评估方面如何防止管理者滥用职权。
前文提到过，业绩评估是员工的上司对部下做出的主观评价，正因为是主观评价，所以管理者有很大的权力决定部下的业绩分数，从而决定部下的升迁和薪资调整比例。那么如何保证管理者不滥用职权呢，不利用这个职权去寻租呢？
在惠普，不管是多高级别的管理者，其直接管辖的部下一般都不超过15个人，正常情况下是10个人左右，每个管理者负责给自己的直接下属做业绩评估。如果一个大部门的经理或总监分管五个小部门，那么这个大部门的经理或总监就负责这五位小部门经理的业绩评估，而由这五位小部门的经理负责下面员工的评估。不会出现国内企业中普遍存在的“一支笔”现象，即公司所有人的生杀大权都掌握在老总一个人手上。
每个管理者做完了部下的业绩评估后，还必须能经得起上级经理或平级经理的检查，从而形成一种制约，避免管理者给某位员工穿小鞋，或者给某些员工特殊照顾。当然要做到这一点不能凭自觉，还是要靠制度，所以在惠普有一项制度，就是交叉对比大排队（CrossRanking）。这项工作通常在一个大的事业部、分部或分公司进行，前提条件是在50个人以上的机构进行，如果一个事业部，分部或分公司不够50个人的话就要与其他部门合并起来进行。按照从1到5分的业绩评估进行交叉对比。按照公司的要求，50人以上的部门都要按照正态分布进行调整，即得5分的员工不能超过总数的5％，得1分的员工也不能超过总数的5％，这是严格的规定。大量的员工都集中在中间部分，其中得3分的员工所占比重最大，一般是在50％左右，得4分的和得2分的大概各占20％左右。
用严格的制度避免（2）
我们在进行交叉对比大排队时，各位经理必须把得5分的员工拿出来供大家评估：要讲清楚这个人出类拔萃的地方是什么，为什么给这个员工5分，然后把所有得5分的人放在一起进行横向比较。各个部门的经理都可以发表意见，对于那些仅对自己的上司负责，缺乏团队合作精神，或者在其他部门员工看来不是很优秀的员工，都会被拉下来，变成4分，甚至3分。同样，凡是给部下打1分的经理必须解释为什么给某个员工打1分，是基于什么原因，有什么证据，员工在哪些方面没有达到公司的要求等，避免管理者对某个员工不满意就压低分数。如果其他部门的经理并不认为某个员工那么差，有时候也会改变打分，从1分改成2分。这样以来就最大限度地避免了管理者把个人的恩怨加进去，滥用自己的职权，从而营造一个比较公平、公正的环境，使员工口服心服。有了这样一套系统，员工慢慢地就会明白帮别人就是帮自己，大家会尽力帮助其他部门的员工，从而把团队合作落到实处，而不是停留在口号上。
有权力就要有制约，没有制约的权力必然导致腐败或寻租。所以授权与监控必须同时存在，要靠制度而不能靠觉悟。
把员工培养成正直、善良的人
在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德（经营准则）方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。
尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万，那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因；如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布于众，是否会造成负面的影响，这就是客观的标准。通过这种方法可以让员工用自己的判断去理性地花钱，用自己的行为来证明自己是一个正直的人。记得有一次一个高层管理者讲过这样一个故事：在某个国家，有一位惠普的员工每次出差回来报账的时候上级都会发现，这个人每天晚上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导，各级管理人员千万不能把惩罚当作家常便饭，动不动就罚员工。在惠普，只有违反了职业道德规范（经营准则）的员工才会被公司毫不客气地赶出门去，因为任何惩罚都是下下策。在我帮助国内企业做咨询的时候，经常听到他们的员工抱怨公司动不动就罚他们，只要工作上出点问题，或者迟到了，或者某项花费超支就扣工资，或者不予报销，很多企业甚至一个月考评一次，给员工带来很大的压力。
可以说，一个人难免犯错误，况且人的情绪好坏也是有周期的，因此各级管理人员要站在员工的立场看问题，尽力去理解员工的困难，考虑员工的处境，给他们一定的时间去调整。如果员工家里有事，管理人员会尽量提供方便；如果某个月没有完成业绩，下个月还可以加倍努力地补上。只要员工在心态上是积极努力的，就不要只盯着短期结果，这样员工才会更加珍惜自己的工作，感到自己在这里工作得到了大家的尊重和信任。
说到罚款，不妨多说几句，在国内很多地方都被滥用了，罚款已经成了家常便饭，而不是警示或威慑，被罚款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我们看一下其他国家，就会发现罚款的目的与我们似乎不太一样。
在新加坡的地铁里，如果一个人吃东西，或喝饮料，按规定罚款1500新币（相当于7000多人民币），但是几乎看不到这种情况的发生，这是因为罚款的额度很高（与很多工薪阶层的月收入差不多），所以大家都会认真地遵守，谁也不愿意去冒险，结果是很少有人被罚。因为这种高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚，是为了杀一儆百，形成一种行为规则上的威慑力，希望大家不要做这件事。但是看看我们周围就会发现，很多违章违纪，甚至违法的行为罚款数额并不高，但是每个月被罚款的人员数量非常多，多到成千上万，结果各种规章制度的严肃性没有了，大家的规则意识不是越来越强，而是越来越弱。在这种环境下成长起来的人就可能变得越来越狡猾，会想方设法钻空子。当然更可怕的是，一旦某些部门或个人把罚款当成了收入，那就更是本末倒置了，就必然会出现鼓励犯错的事情，甚至不惜采用诱导人犯错的手段来增加收入。
先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。
“以人为本”需要制度上的保障（1）
最近，“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。
为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁（CEO）JohnYoung来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来（当然不记录发言者的姓名）。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了（担心穿小鞋），这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁（CEO）之外，惠普各个集团的总经理（美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁）来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理TomVos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理（各部门的总监）安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地�