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（4）对决定的方案进行落实和跟踪，得到一个完美的结果
要确信你可以交付给客户所承诺的东西，否则就不要许诺。当销售代表或客户服务代表采取跟踪行动落实时，客户对此举动就会印象更深。
（5）对投诉的事件进行归纳和总结，并得到投诉客户的确认
对投诉处理过程进行总结，吸取经验教训，提高客户服务质量和服务水平，降低投诉率。告诉客户其意见对我们的企业很重要，不妨留下客户的联系方式，再寄上一封感谢信，这样的成本付出最多不过几十元，却能够在一定的区域内获得良好的口碑宣传。
客户投诉管理，一是要有一个平台，建立客户服务中心，建立客户投诉信息库、知识库，将客户投诉的信息和处理客户投诉的知识，都一一的导入数据库。出现类似客户投诉后，员工就可以按照信息库的知识处理问题，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，由个人知识变为团队知识；二是要有顺畅渠道，如柜台面诉、反馈信息卡、投诉电话、电子邮件、客户回访等；三是要有规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流程化；四是及时处理问题、挽回客户、恢复客户关系；五是总结教训、内部整改、完善管理。因此，客户投诉管理，核心工作就是如何处理好客户投诉，提高客户满意度，降低客户流失率。
1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔公司尖刻的嘲讽。
英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27000年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其他问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔公司专横傲慢，没有解决问题的诚意。
英特尔公司终于意识到对抗消费者是徒劳的和危险的，宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔公司整整花费了5亿美元。但实际上，只有1％～3％的用户真的换了芯片。
用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。
第四章 迎接客户服务挑战第55节 有效处理投诉的方法步骤（2）
让员工不再害怕投诉
有统计显示，当今世界，每天就有2265家企业开张，也有超过2131家企业遭受破产。美国知名创业教练约翰•；奈斯汉有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是‘失败’”。在硅谷，10个创业公司中真正成功的只有一个，其他9个都以失败而告终。就是这种屡败屡战的创新精神，才成就了今天的硅谷。
客户管理，允许客户投诉，但不允许不从客户投诉中汲取教训，失败是成功之母，但只有汲取教训、总结经验、学到知识、得到磨砺，失败才能成为成功之母。向失败学习、向自己的失败学习、向别人的失败学习。
失败是创新的开始，微软善用失败人才。格里格•；曼蒂曾经营一家计算机系统公司，公司倒闭后被微软聘为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品，并在后来经营中获得成功。人人都会有失败的经历，没有失败过的人，肯定干不了大事。
1984年，一位21岁的匈牙利青年鲍罗•；道密尔，身上只带5美元到美国闯天下，20年后他成为了亿万富翁。他最擅长的就是“点金术”，人人都认为无可救药的企业，到他手里不出几年必定会转亏为盈。人们问他，为什么总爱收购失败的企业来经营？他说：“别人经营失败的生意，接过来后容易找出失败的原因，因此，缺陷比较明显，只要把那些缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做一种生意省力，风险也小”。鲍罗•；道密尔，就是一位经营失败的高手。
在有些公司，员工服务受到客户投诉时，首先是追查责任人，然后是处罚责备，最后是接受周围人的嘲笑和冷落。在这样的公司里做事，员工是害怕客户投诉，也经不起客户投诉，结果是员工胆子越来越小，隐瞒真相、掩盖事实、躲避责任，最后受伤害的总是公司。
在一些有着先进理念的公司，员工服务受到客户投诉时，首先是处理客户投诉，帮助客户解决问题；然后是查明原因，汲取教训；最后宽慰员工，鼓励下次再来。
容忍、宽容、善待，企业不会因此而惩罚发生失误的员工，这并不是说企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中汲取教训。宽容的文化造就自信和创新精神。
客户服务人员的情绪控制有多重要？某些客户服务人员经常会跟着客户的情绪走，最后站到了客户的对立面，不会正确控制情绪的客户服务人员是无法有效的处理客户投诉的，控制自我情绪，保持情绪的正常和积极态度，是处理客户投诉时必需的状态。
由事后处理变为事前防范
有一个成语叫“曲突徒薪”，说的是这样一个故事：一位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴火。客人告诉主人说，烟囱要改曲，须移开，否则将可能会有火灾，主人听了不以为然。不久家里果然失火，邻居赶紧跑来救火，火被扑灭了，主人宴请四邻，以酬谢他们救火，但并没有请当初建议他将柴火移走，烟囱改曲的人。其实，如果当初听了那位先生的话，今天也不会有火灾。
俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然，比事后再来摆平问题更为难得。重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。某国劳工灾害法则提道：“一件重大灾害的背后，有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的事故发生。”客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。而事前防范的种种措施，归结到一点就是：提高产品的服务质量，如果能做到这一点，就从根源上断绝了客户的投诉。
企业提高内在服务质量，应遵循以下几条思路：
（1）为员工提供发展、提高其能力的机会
如实施员工教育、培训计划，系统地对员工进行培训，以挖掘其潜力，在工作中不断提高其各方面的能力。麦当劳在员工进入服务的第一天，就教员工学习如何更好地服务客户，使客户100％的满意。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等。以后员工将逐步在各个工作站学习，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好就会晋升到管理，麦当劳专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。
（2）为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作
例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关客户和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。
（3）员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力
权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何客户的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。
因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须改善企业的内部服务质量。从而真正实现“客户就是上帝”的宗旨。
除了提高服务质量而外，本土企业也应注意在企业内部培养并强化危机管理意识。危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危。健全企业的战略规划和营运管理体系会让自己立于不败之地。把前期预防、中期处理、后期追踪，形成有组织、有程序、有网络的整合体系，遇到投诉危机才能做到处变不惊。
第四章 迎接客户服务挑战第56节 有效处理投诉的方法步骤（3）
客户的投诉是最好的礼物
品牌是对客户的一种承诺，除了产品质量的承诺，不断提升的服务意识也是品牌中应有之义。“品牌危机中的马赫原理”认为，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。
大品牌由于长期的良性积累，拥有系统的战略规划能力和规范的营运管理能力，以及高超的危机管理能力，这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”。一些小的品牌，由于战略规划还不尽合理或处于调整之中，营运能力也尚未形成规范，处理危机的经验也很有限，往往还没有准备妥当之时，就在一次危机中倒地。
在日常生活中我们看到，越是优秀的品牌，受到的批评和投诉往往也越集中。宝马、丰田、奔驰、东芝、微软、宝洁、戴尔、麦当劳、肯德基，谁没有遭遇过投诉？靠着广大客户的批评、激励，名牌跑得越来越稳、越来越快。
以人们比较熟悉的食品行业的名牌麦当劳为例，它曾被一位华裔教授指摘存在食品安全问题，因为这位教授在麦当劳的汉堡中吃出了一枚铁钉。在那位华裔教授从麦当劳汉堡里吃出铁钉后，人们没有减少去麦当劳就餐的次数，也没有停止食用麦当劳食品，因为大家都会觉得，麦当劳的“铁钉”不过是一个偶然事件，对麦当劳的食品卫生问题，仍然是可以信任的。不断发生的各种品牌危机事件与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，他们依旧响当当，大多数消费者也并没有因为这些事件而影响他们的购买。
消费者的投诉处理不当是企业一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果。美国提运公司副总经理玛丽安娜•；拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉＝提高消费者满意程度＝增加消费者认牌购买的倾向＝更高的利润。
索尼在中国的公司曾经发布了一则《致索尼彩电用户的通知》，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，索尼将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在中国的客户服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”。
索尼中国公司在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。
索尼在处理这次危机时把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。
如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。
名牌企业作为领跑者，必然要承担出头的压力。只有社会和客户不断地以更高的标准要求，才能不断保持进取、创新，才不致懈怠。长此以往，想不走在最前边都不行。
打不倒的世界名牌
在美国《商业周刊》的全球100品牌排行榜中，可口可乐曾经名列第一，有着上百年历史的可口可乐公司，曾遭遇过不少品牌危机事件，但它在市场上的核心竞争力从没有被动摇过，依然是受众多消费者喜欢的一个产品�