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伴随国际化经营，可口可乐不止一次的爆发了“形象危机”。在印度、美国、英国、比利时，可口可乐都曾面临困境和危机。面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？看看下面这个案例，也许会对你有所启发。
1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因，同时收回可口可乐部分产品。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。但近一个星期，可口可乐亚特兰大公司只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有一个公司高层人员出面表示对此事及中毒者的关切。
此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味，消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品，公司这才意识到问题的严重性。
可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•；伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，强调可口可乐公司是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。第二天，依维斯特在比利时的各家报纸上发出由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并向消费者退赔，为所有中毒的客户报销医疗费用。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。在整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”商场里，人们在一箱箱地购买可乐。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。不过，比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐平时都有危机处理小组，包括各部门成员，如生产销售人员、对外推销人员、技术质量控制人员，甚至电话接线员。一旦危机发生，训练有素的接线员是公关的第一道门户。据说，在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这正是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
可口可乐这样的国际品牌，无论在业务流程还是管理流程上，都相当规范和通畅，一旦危机爆发，这种企业就能在最短时间最大限度地控制并扭转危机事件，令很多国内企业望尘莫及。
第四章 迎接客户服务挑战第57节 尝试放弃一些客户（1）
品牌的承诺并不是没有边际的。如果个别客户对品牌造成损害，也要承担相应的责任。
客户永远是对的吗
“服务理念第一条：客户永远是对的；服务理念第二：如果客户有错，请参照第一条。”
哈佛大学商学院教授迈克尔•；波特针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者讨价还价的能力”及“购买者讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。
显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺客户”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。要不被“竞争者”获得这种优势，就要“抢夺”更多的客户。从这个意义上来说，营销就是战争，客户就是企业要占领的阵地。
随着市场竞争的日趋激烈，客户的战略意义越来越得到企业管理者的重视。为了满足客户需求，客户的战略管理已经发展到了涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程等每一个企业经营活动的神经。
“客户是上帝”的理念在第二次世界大战以来一直统治着世界营销史。市场营销观念有许多生动的说法，如“客户是上帝”、“客户需要什么，我们就生产什么”、“爱你的客户而非产品”、“客户才是企业的老板”等等都反映了客户至高无上的地位。毋庸置疑，“客户是上帝”的企业理念对于提高我国企业营销水平起到了一定的积极意义。这种“客户是上帝”、“客户至上”的思想，对刺激企业不断开发适销对路的新产品，提高质量，降低成本，改进服务无疑是有积极意义的。尤其在我国，品种陈旧、质次价高、假冒伪劣、售后服务差等现象还存在的情况下，突出“客户至上”十分必要。但是，如果不能真正把握甚至是误解“客户是上帝”这句话的真正含义，相反对于企业却是一件有害的事情。
如果以“客户是上帝”的理念要求企业员工以客户为尊，为客户提供更为优质的服务，这当然无可厚非。每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图“抢夺客户”和“征服客户”。客户理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌都是双方的，客户也不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才对。遗憾的是，并非所有客户的要求都是妥当的。
《扬子晚报》曾转载了这样一条新闻：一位酒店服务生在推门送客时，不慎碰到一位客户的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位客户却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为客户备了几百把“雷锋伞”，结果借出去的伞除了一位小学生归还外，其余的竟有借无还……面对这样的“上帝”，如果再坚持“客户永远是对的”原则，是不是会显得太过苍白无力？
取悦上帝也要有底线
某酒店餐饮部的女经理总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留客户，要“零距离”接近客户，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用“发嗲”招呼客户，越肉麻客人会越喜欢。取悦上帝也要有底线，如果这种“附加价值”也算是“以客户为中心”的话，那大多数酒店岂不都不合格！
一个食品供应公司的销售代表曾帮助了一个遇到麻烦的餐厅厨师。这本来与这个销售代表无关，而他却放下自己的事去帮助这位客户。但是事情过去以后，这家餐厅却向该销售代表的竞争对手那里下了订单；原因只是竞争对手价格便宜两个百分点。于是，销售代表问这个厨师：是不是我额外的服务不值那两个百分点？厨师一边承认值得，一边继续在竞争对手那里订货。
OylairSpecialty公司的总裁兼销售经理RayDidonato说：“如果一个客户不是定期地向我们购买，或没有兴趣发展长期合作关系，那我们就在浪费我们的时间。”加拿大Geanel公司的销售代表ScottGander也非常同意这一观点，对新客户，他总是做得有点过头：他给新客户自己家里的电话号码，并鼓励他们一旦有问题，可以在晚上或周末打电话给他。他努力成为他客户的商业伙伴。然后Gander问：“如果我们的产品比竞争对手略贵一些，同时竞争对手不提供同样程度的服务，这些客户愿意为我们服务付钱吗？是不是更好的服务就一定会导致客户的忠诚？”如果答案是否定的，他想他有可能对那些客户提供了太多无谓的服务。
面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己的“上帝”。很多大型商场都推出了“自由退换货”甚至“无条件退换货”的承诺。每逢圣诞节、元旦、春节，高档礼服、套装、晚礼服卖的特别好。但节后两三天，就会有一些客户来退货，他们通常很仔细地保管好各种单据，衣服上的吊牌也都照原样别的好好的。很显然，他们只想穿穿，过过瘾，并不想购买。如果这像这样无条件地取悦客户，到头来遭受损失的只能是商家。
无须服务所有的客户，一些客户值得我们花时间和精力来为其服务；但有一些并不值得，应该重新考虑对待那些你无须服务的客户的方式。
“客户是上帝”、“客户至上”隐含着客户的需求应该无条件地满足。然而，这样做对吗？
答案是否。
随着新产品不断涌入市场，客户对多数商品显得很外行。有多少人清楚快餐的营养如何？某种保健品对自己是否适合？装修材料是否有毒？这种高脂肪的食品是不是适合自己？
企业不能简单地满足客户提出的需求，为了自身利益而隐瞒实情，欺骗他们。对自己生产或销售的产品的缺陷要有清醒的认识，要考虑到客户在使用其产品时可能出现的危险或副作用，力求使自己的产品尽善尽美。
而对于那些不合理的需求，如对毒品，私人枪支，色情书刊的需求是非法的，不能满足，这毫无疑问。还有些需求，对客户本身是有利的，但对他人和社会是有害的需求，同样不能满足。如一些一次性消费品导致资源浪费、环境污染，这些需求之所以不应该满足，是因为企业还承担着改善社会的责任。企业是社会的一分子，社会赋予了企业生存的权利，有权利就应该有相应的责任。企业不仅应考虑满足自身和客户的需求，还要注意满足社会的需求。
美国的汽车工业传统上迎合美国人对大型汽车的需要。但迎合这种愿望的结果，是比小型汽车消耗更多的燃料，排放更多的废气，引起更多的致命车祸和更高的汽车购置与修理费用。软包装饮料行业为了迎合美国人图方便的需要，增加了饮用一次即丢弃的瓶子。但是，从前回收再用的瓶子在损坏前可以重复使用17次，一个那样的瓶于相当于17个一次性瓶子，反映出巨大的资源浪费。此外，许多一次性瓶子都不能自然地分解而污染环境。
第四章 迎接客户服务挑战第58节 尝试放弃一些客户（2）
客户的终生价值
罗伊有一家经营运输业务的公司，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的客户。市场分析人员交给了罗伊先生三类客户的名单：第一类客户在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类客户只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类客户和公司有着长期的，但是零星的购买关系。罗伊陷入了困境：究竟该砍掉哪一部分客户呢？如何从这些资料中判断客户的未来价值呢？
“客户终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得•；费德教授在他的论文《从客户的购买历史来衡量客户价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对客户数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出客户终生价值。
有位学者按照单次交易收益和重复交易次数，可以把客户分成四个类别：
（1）黄金客户。与企业建立长期互利互惠关系；
（2）流星客户。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易；
（3）小溪客户。客户愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；
（4）负担客户。只在企业为吸引客户而将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。
伦敦商学院的高级研究员TimAmbler最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个客户或某个细分市场未来30年的客户收益率了。他们按照客户终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。对于那些终生价值很低