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一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可 忽视。而经营管理是一门十分高深的专门学问，它既需借助于理论知识，又
要凭藉于实践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企业 界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家，
其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜 的偶像。
我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）·经营管理方略》，能对经 营管理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强
自我管理，提高自身素质，并自觉担负管理者应尽的职责。而且，你将越来 越热爱自己的工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时，
卡耐基将与你娓娓而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你 妥善地处理信息，以应付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识，
并努力地付诸实践，你将获益终生。
前 言
一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可忽视。 而经营管理是一门十分高深的专门学问。它既需借助于理论知识，又要凭藉于实
践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
戴尔·卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企 业界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家，
其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜的偶 像。
我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）·经营管理方略》，能对经营管 理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强自我管理，
提高自身素质，并自觉担负起管理者应尽的职责。而且，你将越来越热爱自己的 工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时，卡耐基将与你娓娓
而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你妥善地处理信息，以应 付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识，并努力地付诸实践，你将获
益终生。
一九九八年六月
卡耐基成功全集＇第二卷＇──经营管理方略
第一章 经营管理理念
一、经营管理的有关概念
凡事皆非自然衍生，而是使其产生。
——赫兹
何谓经营管理
组织化活动的成功，无论是公司、医院、公会或政府机关，皆为指导者 的管理技术所左右，无一例外，而管理技术则非与生俱备。而是广泛阅读有
关文献，参加解决管理者问题之研究班及讨论会，或密切观察其他优秀管理 者的行事等积极培养而成。
大企业对管理者的培养投注巨额的预算，只要是管理者，不问男女都让 他们参加学校或研究班的训练，多方学习具有效果的经营管理技术与方法。
何事会导致管理者的成功或失败呢？成功的管理者是多才多艺，而失败
的管理者则一无所长吗？回答这个问题之前，必须先分析管理者的职务。 所谓经营管理，其定义是：组织部门具备能够充分有效地运用一切可资
利用的资源，使其达到预期成果的能力，管理者可资利用的基本资源有以下
5M： Money（资金）
Material（资材） Machinery（机械设备） Methods（方法） Manpower（人的资源）
（1）资金。经营管理的资金，包括设备资金与周转资金。管理者对于自己 负责的部门所分配到的资金，必须做最有效的应用，而且知晓今日用度是否
可为将来的取度，也就是必须充分预期利益的回收。金钱是经济界的润滑油， 是维系企业所有层面的公分母。资金管理在经营管理方面极具重要意义，犹
如血液循环之于人体。
（2） 资材。制造业的资材，包括原料与成品。拍卖业与零售业以其库存 货品为资材。服务业（其资材与制品中心相比，价格较为低廉）亦有各式各
样必须管理的资材。
（3） 机械设备。以工厂和店铺所使用的设备为主，包括电脑与事务机等 机械设备。其适当的选择与利用，是管理者的主要工作之一。
（4）方法。组织其他资源，并利用其供给的组织方法，分析事业的成功与 否。管理者的能力决定于适切地指示技术与方法。大多数的大公司都会开发
有效的方法以处理问题，这也是公司有力的资源。
（5） 人的资源。安德鲁·卡内基（钢铁大王）认为，纵使缺乏前四项（资 金、资材、机械设备、方法），只剩下从业员——人的资源。则无论如何，
企业仍然可以在较短的时间内重新建立——这番话广受人们的支持。
空有前 4M，而独缺人的资源，对于事业的营运毫无助益。有效地运用人 的资源，可以弥补其他资源的缺乏；若是无法充分利用人的资源，纵使其他
资源不虞匮乏，依然会破坏组织的力量。
经营管理端赖人的资源——人的资源不仅意指操作机械的双手，还包括
决策组织的机能，以及实施其决策的大脑。 现代最著名的经营学者彼得·德拉卡曾说，真正的经营管理就是从业员
的管理。从业员是企业成功的中枢，人事管理才是企业繁荣与衰亡的关键。 经营管理的英语是 MANAGEMENT，重音节在 MAN，亦即
MANAGEMENT。 我们致力于 MAN（人材）的开发，而它则与其他资源的开发息息相关。
MANPOWER（人的资源）是导致其他资源成功或失败的关键。 优秀的管理者能充分活用其他一切资源。透过第五个 M 的有力管理，以
最佳的效果达到我们的目标，乃是本书的基本主张。
经营管理概念的历史
钢铁公司技术师弗烈德利克·W·泰拉，初次尝试经营管理的组织方法是 在 20 世纪初，其主要目的是提高生产力。在此之前，几乎所有经营管理上的
意志决策，都直接取决于监督者的专门知识与过去处理类似问题的经验。因 此，管理者完全仰赖自己有限的知识及前任管理者的惯例。“以前亦是如此”
经常是决定之际的根据。
泰拉将其全面改变，分析、调查各类工作，再确定最具效果的处理方法， 详细指示各阶段工作所采用的方法，正确分配完工前的时间比例以及圆滑运
作具有任何可行性的制度以处理资材，都在他的计划范围之内。
泰拉提出的“科学的经营管理”迅速为人所理解，许多团体和各种类型 的公司，也纷纷采用这种思想方式与方法。结果，这些公司在时间与资材方
面节省了无以估计的经费，而且避免了劳动者不必要的劳力浪费。这是因为 泰拉等一群管理者，为了达成生产目标，开发了节省必要能量的方法之故。
泰拉的许多生意，都是经由“工业技术”新领域后继者的琢磨，变成更 加洗炼的方法而付诸实行的。最著名的后续者是住在佛兰克里昂的基尔普烈
斯夫妇，他们曾研究发表“时间/行动”调查的结果。此调查首先是用时间精 确地测量行动，将工作详细分门别类，然后再以最少的劳力和时间来完成，
使工作单纯化。基尔普烈斯的调查结果，“唯一最佳的方法”是——科学的
经营管理——此成为不朽的座右铭。 解决生产问题的组织方法，可以达到提高生产力的目标，但方法的本身
并非毫无问题。对于劳动者与工作的一切效率，专家们所采用的非人性处理 方式，往往招致怨声载道。劳动公会以工业技术是要谋求“提高效率”为借
口，用“唯一最佳的方法”分析，将已经决定的基准大幅度提高，并设定未 达水准的生产力之最高基准，因而妨碍了计划。管理者往往忘却在机械背后
之人，面对任何问题，都要使用“科学的”技术来图谋解决。的确，当我们 充分运用此分析方法后，往往会有万事俱备只欠东风的缺憾。
此缺憾部分在本世纪 20 年代末到 30 年代初，经由爱弥顿·梅约及弗利 兹·雷斯里斯法葛两人的实验才加以弥补，当时他们服务于威斯坦·埃雷克
特里克的赫松工厂。其实验是调查组合环境的物理性变化，会为劳动者的生 产力带来什么影响。首先他们将所有男女受测者安置在一间房子里，然后改
变室内的温度，调节各种照明度。结果令人惊讶的是，尽管环境已发生变化， 生产力却依然节节上升，这证明了物理性因素对于劳动几乎不产生任何影
响。他们根据这项结果，进行几年的分析，发现劳动者对于环境的部分物理 性变化毫无反应，对包含精神因素的劳动环境才产生反应。此时，许多复杂
的要素对生产力的提升具有极大的影响，例如对一起工作的人抱有好感；没
有“人”愿意在大杂烩的作业线上工作；被视为“特殊的”人；满足自己被 当作个体来看待等。
以此为契机，更进一步实行观察人言要素的经营管理，亦即不可单纯而 机械地实行经营管理，必须留心人性的要素。因此形成问题语汇，MANAGEMENT 变成
HUMANAGEMENT。
目前，人们对于人性要素的兴趣愈来愈高。经营专家从前曾费很长的时 间不断研究行为科学、心理学、社会学及人类学的各种法则，顺理成章地用
来研究生产力的提升，因此引导出许多改善劳动环境的概念；由于这层的进 步，能自劳动获得满足者逐渐地增加。
构成经营管理的基本要素
成功的管理者，为达到目标，真是无所不用其极吗？如何运用 5M，以带 来最大的成功机会呢？
构成经营管理的基本要素可以归纳为头字语 PLORDICOCO，此头字语是由 各构成要素的前两个字母组合而成。
PL──Planning（计划化） OR──Organing（组织化） DI──Directing（指示） CO──Coordinating（调整）
CO──Controlling（统制）
计划化──欲开始实际活动时，首先必须订立行动计划。行动计划通常 是先设定应该达到的最终目标或近期的诸目标，然后为达到目标而追踪各个
计划的必经阶段，最后再设定更详细的行动计划。
考虑经营时，最重要的是要清楚地确定组织的最终目标、计划的立案与 实施的阶段。营利事业当然以利益为目标。既成目标的利益之重要性，下一
章再做更深入的讨论。至于利益以外的目标，若能促成计划的成功，不妨将 它们做一番预测。
计划有长期与短期之分。许多公司设定可历经多年的计划，这对于长时 间需求资金、设备与管理者的情形尤为重要。长期计划在日常业务方面，经
常与短期和中期目标共同运作，相辅相成。计划之所以订立乃是要处理经常 反复发生的问题，以免临时慌忙寻求解决对策。此外，亦有单目标的计划，
是专门处理将来发生的特定状况。
计划中，解决问题的可能对策并不限于一个，管理者可从诸种解决对策 中选择其一，其中包括自己所想出者。实行对策时，必须刺激计划立案者的
创造力。创造力人皆有之，优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。 实行计划时愈具独创性，愈能产生深具可行性的解决对策。
计划化的过程中，另一重要部分是下达决定。具有下达优异决定之能力 者，便有机会跻身为更上层的管理者，应赋予此上层管理者适当的权限，而
此权限则以适切的意志决定能力为前提。
今日的企业，通常以多人共同作业，几个管理者共同决定对策。管理者 必须了解，在下达决定的过程中，能获得多少部下的合作，以及已经下达的
决定，在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。这些计划化的问题，后面将 做一番全盘性的讨论。
组织化——计划既经拟定，继则将公司组织化，使其形成能够实施计划
的形态。公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等，公司愈是庞杂繁复， 愈需要厘定明确的组织构造。
公司的组织形成阶级组织，乃是一种普遍的现象。每个管理者之下有几 个部属，上有一位上司，以这种形式的命令系统可达到尖端的管理，而阶级 组织因此自然构成。
欲理解这种组织的复杂脉络，必须先明了组织内各职务的内容及各职务 的互助关系。
大部分公司组织内的专家，为能灵活运用专门技术，都会先熟悉组织中 之作业线与干部的职责。作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务，对
自己权限下的部下负有直接的责任；至于干部方面，其工作虽与作业组织有 连带关系，但毕竟是间接的。现代经营中，如何统合这些小组已成为主要课 题之一。
成立这类正式组织因而衍生出