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有计划地清盘可以减少股东的损失。
（4）综合战略 公司可以根据实际需要同时采用上述两种或两种以上战略，这就叫做综
合战略。比如说，公司可以对属下的不同经营单位使用不同的战略。 有一个专门从竞争的角度来考虑可供选择的战略的见解是值得介绍给大
家的，这就是迈克尔·波特的竞争战略。迈克尔·波特是当今著名的经营战
略专家。他根据竞争分析的主张提出发扬公司各个分部在本行业中的竞争优 势的战略。
（1）低成本战略。这一战略要求利用高效率的设备，并通过提高规模效益 和全面的成本控制来取得低成本的优势。一旦战略经营单位取得了这种低成
本的优势，就可以使自己有效地防御本行业中的竞争，并在激烈的竞争中保 持获得一定的利润。
（2）特殊产品战略。如果一个战略经营单位在本行业中无法取得成本优 势，就要设法创造特殊的产品或服务。这种特殊性可以是产品设计、高技术、
优质服务或销售网络等方面。特殊产品战略会使顾客增加对产品的忠诚，降 低顾客对价格的敏感性，从而获得高于平均水平的利润。
（3）集中战略。这一经营战略要求集中力量于某一特殊的购买集团、某种 特殊产品或者某个特殊的区域市场。这种特殊性并不在于水平高超，而在于
同行竞争者还没有注意到。
三种战略的共同点在于力求使本公司在本行业的激烈竞争中占据有利的 地位。
2。战略选择 经过以上的工作，在高层管理者面前摆开了各种可供选择的战略。他们
必须对每个战略的长处和短处进行比较。从中选择一个“最佳”战略。这个 最佳方案应该是最能抓住外部机会，避免外部威胁，又能扬长避短的战略方
案。战略管理专家认为，战略选择量化模型是一种比较客观的选定战略的流 行办法。
战略选择量化模型的基本思想是根据关键的战略因素（包括外部因素和 内部因素）来测定每一种可供选择的战略方案的吸引力。同越多的关键战略
因素相符合的方案，其吸引力就越大，也就是最佳方案。反之，如果某一方 案同一些战略因素相抵触的话，那当然是不那么有吸引力的方案，从而不会 被选上。
建立战略选择量化模型的方法是：第一步，把关键战略因素（包括内部 长处、弱点以及外部机会和威胁）列在模型的左边直行。第二步，分配权数，
权数的含义如下，对内部因素：1=主要弱点，2=次要弱点，3=次要长处，4= 主要长处；对外部因素：1=主要威胁，2=次要威胁，3=次要机会，4=主要机
会。第三步，把备选战略方案列在模型的第一栏上。第四步，确定吸引力值， 吸引力值表示从某关键因素来看，某方案被接受的可能性。吸引力值取值范 围是 1 至
4 的整数：1=方案是不可接受的，2=方案是可接受的，3=方案很可 能被接受，4=最好接受的方案。如果某关键因素对某方案没有影响，则不定
吸引力值。第五步，计算总吸引力值，总吸引力值=权数×吸引力值。总吸引 力值表示某关键战略因素同某战略方案的适应程度和地位。第六步，计算各
战略方案的总吸引力值之和，然后加以比较。总吸引力值是最高的战略方案， 也就是最佳方案，是公司应选定的方案。
应当指出，战略选择量化模型的建立过程离不开管理者的主观判断。为 了正确地选定战略，企业的高层管理者应注意认真进行调查研究，并听取各 方面的意见。
选定战略之后，管理者往往还放心不下，生怕作出错误的战略决策，引 致失败。这种慎重的态度是可以理解的。斯丁纳和迈尼建议用“问卷法”，
即用下列一些问题来帮助高层管理者考察所选定的战略是否正确。
（1）企业战略是否与企业基本宗旨和目的相一致？如果不一致，新进入的 竞争领域或许是企业管理者不熟悉的。
（2）企业战略是否与其外部环境相适应？
（3）企业战略是否与其内部长处、目标、政策、资源和职工的个人价值观 等相协调？最好避免根本的对立。
（4）企业的战略是否反映了一定的风险和利润的平衡？这种平衡是否与 企业的资源和期望相一致？
（5）企业的战略是否与一个特殊的市场领域相适合？这个特殊的市场领 域是否能被企业长期占领从而使企业收回投资并获得预期利润？
（6）企业的这一战略是否与其它战略相矛盾？
（7）企业战略与各个分战略是否相互协调？
（8）企业是否经过严格的分析（风险分析、效益分析等）和审计（是否与 过去、现在和未来的趋势相符合）？
（9）企业是否通过制定可行的战略实施体系来检查战略的可行性？
（10）企业战略是否与其产品的生命周期相一致？
（11）企业实施战略的时间安排是否恰当？
（12）企业战略是否使企业与某一强大竞争者正面对抗？如果是，必须小 心谨慎。
（13）企业战略是否使企业主要依赖于某种顾客？如果是，必须认真考虑 是否妥当。
（14）企业战略是否要为全新的市场生产全新的产品？如果是这样，必须 认真考虑是否可行。
（15）企业战略是否属于模仿其它竞争者？如果是这样，重新进行仔细考 虑。
（16）对于竞争者的评价是否真实和准确？ 虽然上述问题有助于管理者周密考虑，选取最佳战略方案，但是由于管
理者对风险的态度不同、工作的经历和方法有差别，从而对上述某些问题的 答案可能是不一样的。因此，战略的选定在不同程度上受到高层管理者的主 观因素所影响。
领导班子要利用的三种需要
1。自主需要和利用自主需要 自主需要是个人承担责任的需要，是独立履行职责的需要。按照心理学
家的说法，自主是“依照个人意愿自由来往，想说什么说什么，想做什么做 什么，不依赖别人做决定，不按惯例，不受约束，想别人之未想，做别人之
未做，以及批评当权者？？”的需要。
我们认为副总经理们强烈需要之一是自主——自我表现。心理学家哈 里·莱文森说过：“让副总经理遵从别人的要求行事是很困难的。”为了满
足这种自我需要，总经理应放手授权于副总经理，在授权范围内不加干涉。 并且一旦发现副总经理有能力处理授权以外的工作，即加以肯定并断然追加
授权，增加他们的工作任务。鉴于副总经理这一阶层自主需要较强，一般而 言，公司重大事项均应采取授权制，总经理尽可能减少其控制和干预。
2。成就需要和利用成就需要 成就的需要是独立完成一项重要工作的需要。按照心理学家的说法，是
“要尽自己的最大努力，要成功，要以自己的技能和努力去完成任务，要克 服困难，解决难题，实现授权，完成重大事项，把事情做得比别人更好”的 需要。
多数总经理都承认他的副手们都是某一方面的成功者，但是他们并不总 是能像对待自己一样恰如其分地对待自己的副手。成功者的特点是：（1）对于
个人职责有强烈的愿望；（2）敢于为自己提出有一定难度的个人成就目标；（3） 对自己的业绩需要有某种形式的具体肯定。总经理无疑应该了解这些特点。
总经理应予副手们以机会运用自己的职权去解决问题。因为个人的成就感仅 仅产生于运用自己的知识和技能，成功地解决问题、完成个人职责之时。总
经理激励副手们取得成就的又一方法是让他们提出难度适中的目标，鼓励他 们进行大胆而又深思熟虑的冒险，使他们在锻炼中日趋成熟，有点令人吃惊
的是，许多高度成功者几乎都要求对他们的业绩有具体的反馈。尽管这些反 馈信息可以从生产、销售和赢利的数字中获取，但是他们仍然需要总经理本
人对他们的工作给予明确的承认和肯定。
3。权力需要和利用权力需要 对权力的需要是控制别人、承担责任、影响别人而不是受人影响的需要。
按照心理学家的说法，对权力的需要是“坚持自己的观点，成为一个群体的 领导者，被别人承认是领导者，做决定，协调争端，劝导和影响人们去做他
要做的事情，督促和指导人们工作”的需要。
也许总经理需要认真对待，未来的总经理需要学会对待的最为棘手的需 要是高级管理人员对权力的需要。作为一个组织的首席领导者，自然是掌握
大权的，但是必须知道这种权力永远不是完全的。为了有效地工作，总经理 必须划分部分与人们职位相应的权力给各个领导班子成员，以承认他们的权 力需要。
当 3 个副总经理同总经理一起讨论一个共同感兴趣的问题时，权力即会 显示其作用。你可以发现他们，言辞上讲究分寸，注意求同存异，以便找到
自己的合作者。言辞的分寸，使每个与会者富有弹性，有机动的余地，从而 保持一种有利地位。由以往的经历而建立的合作会被充分利用；人们很容易
得到以往的合作者或明或暗的支持。这些都发生在领导班子成员要求满足权 力需要的场合。因此高明的总经理能够通过现象而看到本质，成功地驾驭同
事们的权力需要，而不被这种潜藏在日常工作后面的权力斗争所困惑。
一个总经理成功地利用人们的权力需要，从某种意义上说，就是在行使 自己的权力。正如哈里·莱文森所指出的：权力仅仅存在于同拥有一定权力
的人的关系之中，总经理处理权力需要这种现实问题的作法，不是让他们（或 她们）相互争权（虽然有时是必要的），而应是因势利导满足下级掌权者的
需要，使他（她）们能够运用自己的权力去为公司谋取利益。
激励方式的选择
对副总经理、部门主任、高级顾问、委员会成员们的激励与对低层次管 理人员的激励有许多相似之处，这是因为各个层次的管理人员有着大体相同
的基本需要。然而，也应看到他们之间的重大区别。虽然在生理和心理上基 本需要相同，但需要和程度并不相同。例如在心理上自主的需要、成就的需
要和权力的需要，在副总经理这一层就比其他人员要强烈得多。他们的这些 需要在很大程度上要在工作中得到满足。
充分发挥自己潜在能力的需要——在马斯洛著名的人类需要学说中称为
“自我实现”的需要——在高层次领导班子成员中比在低层次管理人员中要 完备得多。这些人在升任高层管理职务的过程中，潜在能力已经成功地发挥
了一部分，其中包括运用他们已经熟练掌握的一些技能。
一般而言，高层领导班子成员都有一个他们自己认为能够满足自己需要 的精心确定的目标。他们都有一套自我激励的方法。在他们的个人目标与公
司目标协调一致时，鼓励“自我实现”的最好方法，就是放手让他们去满足 自己的需要。
领导和激励这两个概念是紧密相关的。所以领导方式的选择实际上是激 励方式的选择。
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。这就是领导者 的行为方式理论。这种理论，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法， 这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
1。怀特和李皮特的三种领导方式理论 怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式（Authoritari…an）、
民主式（Democratic）及放任式（Lassea－faine）是一般人所最熟悉的分类。
（1）权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技 术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者
对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
（2）民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与 协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工
作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当 的选择机会。
（3）放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只 管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干
涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。
2。利克特的“工作中心”与“员工中心”理论
1947 年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行 了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job
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