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1947 年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行 了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job
－centered）的领导与“以员工为中心”（Employee－centered）的领导。
前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行 事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予
组织成员较大的自由选择的范围。
据此，利克特倡仪员工参与管理，他认为有效的领导者是注重于面向下 属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有
成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们 感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导
方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有 效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
（1）“利用——命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与； 主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信
息，把决策权局限于最高层；等等。
（2）“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属； 允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些
决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
（3）“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议； 通常试图酌情利用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让
员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主 管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低的主管部门去作
出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
（4）“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够 达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群
众参与其事并给予物质奖赏；即使上下级之间的信息畅通，又使同级人中之 间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作
为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般 都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标
方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践 中坚持相互支持的程度。
3。布莱克和穆顿的管理方格图
布莱克和穆顿于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示 主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（如下图）。
横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关 心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。
对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、 程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。
对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的 自尊；建立在信任而非顺从基础上的职位差；保持良好的工作环境以及具有
满意感的人际关系等。这和上述二维构图理论极为相似：（1）它也是采取二维 构图来说明领导方式，即对人的关心程度（Concern for
people）和对工作 的关心程度（Concern for pro…duction）；（2）它也以坐标方式表现上述二 维构面的各种组合方式，各有 8
种程度，因此可以有 81 种组合，形成 81 个 方格。这就是所谓“管理方格”，其中有 5 种典型的组合，表示典型的领导 方式。
1。1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些
维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事， 因而称为“贫乏型的管理”。
9。1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心 工作中人的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的
领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称 为“独裁的、重任务型的管理”。
1。9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得 满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果，
因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5。5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中， 强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调
通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维 持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
9。9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组 织的目标与个人的需求最有效的结合起来，既高度重视组织的各项工作，又
能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织 成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管
理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为 使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积
极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生 动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。
应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情 况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。
同级领导成员之间的关系，应当是思想上的共同关系，组织上的集合关 系，工作上的协同关系，感情上的交流关系。但是，由于他们之间工作职别
的差异、工作能力的差异、性格特征的差异、工作方式的差异等等，便可能 产生这样或那样的冲突或矛盾，这些冲突如果处理不好，将会直接影响领导
班子的战斗力和领导工作的成效。所以作为领导者来说，掌握处理与同级领 导发生冲突的操作方法与艺术，寻求正确协调与沟通的途径，对于减少内耗、
增强合力、发挥领导班子的整体效应，有着极为重要的意义。
（1）要淡化名位意识 根据有关调查，同级领导成员之间出现的矛盾冲突的一个重要因素是由
名、位、权、利所引起的。从这个意义上讲，淡化名、位、权、利意识，是 正确处理同级领导成员间相互关系的思想基础。
（2）要有忍让之心 同级领导成员在处理相互关系时要有谦让、包容的雅量。这是维持团结、
增加和谐、合作共事的重要之点。当然，这种团结不是无原则的一团和气， 任意迁就的勉强统一，这种和谐更不是庸俗不堪的哥们义气，明哲保身的和 稀泥。
但是，在同级领导之间确有许多并非事关原则的问题。在这些问题上也 常会发生矛盾，出现摩擦，甚至顶牛。这就需要领导者宽宏大量，以忍让精
神来对待和处理问题。对工作，要大事清楚，小事糊涂。对他人，要虚怀若 谷，豁达大度，柔中有刚，刚中有柔。别人拍板的问题不要硬性更改，即使
错了也不要粗暴否定，而应采取得体办法柔性补救。千万不能从个人恩怨出
发，借机整人。即使是在误解很深，对立情绪相当严重的情况下，也要以大 局为重，合作共事。容人之短，取人之长。对自己要有自尊心，但不能盛气
凌人，孤芳自赏，瞧不起别人。坚定信心，但不能自以为是，过于固执己见。 对于一些意外的伤害，只要不是故意的，就不必太“较真儿”。别人说了自
己的坏话，背后议论了几句，也不要当真。有时，有人给出了难题，故意“将” 自己的“军”，也不要看得太过分，权且把它当作锻炼自己的机会。至于对
其他成员的工作方法、性格特征、兴趣爱好，更不能简单地予以否定，觉得 这也看不惯，那也看不惯，只要不涉及工作中的大是大非和个人品质问题，
就要在心理上予以最大限度的认可，行为与之协调适应，避免造成相互间的 对立或者是分裂。古人曰：“能下人者，其志必高，其所致必远。”许多事
例都说明，忍让是达到大度的重要条件。因为只有忍让，才不会激化矛盾； 只有自己心境平和，思维沉静有序，才能打动别人的心，使矛盾得到稳妥的
解决。忍让是不做蠢事的要素。”“小不忍则乱大谋”，就是说的这个道理。 领导者不仅要做到小忍小让，而且在必要时还要做到大忍大让。
（3）要坦诚、理解和支持 同级领导的各个成员，在开展工作的时候，由于诸方面的原因，难免会
发生一些误解和分歧，影响着相互之间的关系。如何解决这种经常遇到的症 结，防止矛盾的进一步扩大，这就要求同级领导的各成员能够自觉地做到以
诚相见，推心置腹。
根据有关调查，同级领导中各成员不协调的重要因素之一，就是相互之 间缺乏理解。而坦诚则是通过自我表露为他人提供理解的条件，是理解的一
把钥匙。而彼此之间增加了理解，关系也就会愈加融洽，工作也就会互相支 持。同级领导之间如果不能做到互相理解和尊重，在一些问题的看法和处理
上就可能会发生矛盾，积少成多，久而久之就可能产生冲突。同级领导之间 固然有一定的分工，超越权限、互相干涉当然是不对的。但分工与协作往往
是很难分开。没有分工，就谈不上协作，反之，没有协作，分工也不会落到 实处。这是现代化大生产条件下工作职能结构的一个显著特点。如果以分工
为理由不在工作上互相帮助，特别是在困难之时伸出友谊和支援之手，相互 之间就会缺乏凝聚力，不可能建立起真正的友谊，也就谈不到什么理解、尊
重和信任，彼此的隔阂就可能加深。当其他成员工作中遇到了困难，或是遇 到了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。其实，支持别人的
工作，也就等于帮助了自己。不帮助别人的人，就不会得到别人的支持。同 级领导之间最忌互不服气，互相嫉妒，以至相互拆台。有的领导在某些方面
可能强一些，但也不能因此而生出骄傲心理，须知：寸有所长，尺有所短。 如果同级之间老是你不服我，我看不上你，互不尊重互不支持，工作就没有 做好的希望。
（4）正确对待反对者 同级领导中，一个人的意见、所作所为、言谈举止等，总会得到一些人
的拥护，同时也可能遇到一些人的反对。支持自己，未必说明自己英明正确， 反对自己，也未必意味着自己所作所为是一团糟或者表明反对者的完全错
误。这里要靠实践来验证。问题是，就一般人的感情来说，对支持自己的人 似乎感情更为贴近一些，而对反对自己的人好像不大顺眼。特别是自己的正
确意见或做法，不为他人所理解而遭受到意外的反对时，往往表现得更为突 出，耿耿于怀几成常事。这时，最容易“一面倒”，或亲近、或疏远，界限
分明。作为一个领导干部，在同级领导的这种态度面前，若无坦荡之胸襟， 豁达之气度，容人之风格，便会丧失处理的公心，而以个人好恶取代之。
（5）正确看待功与过 领导班子的成员发生矛盾的一个重要诱因，有时是在对待功过问题上产
生和爆发的。有的成员自我要求不严，喜欢推过揽功，当然其它成员就有意 见了。班子成员要发扬风格，在工作面前抢着去干，在荣誉面前相互谦让。
要有推功揽过的精神。副手主动为“一把手”分担责任，“一把手”主动为 副手承担责任，相互支持，相互合作，相互谅解，这样才能同舟共济，同心 同德。
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