按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调 的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓
急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优 先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事。第三优先：紧迫但不
重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的“重要程度”编排行 事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础 上。这个原理是
19 世纪末期与 20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维 弗烈度·柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常
只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子 即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的
“80/20”原理——即 80％的价值是来自 20％的因子，其余的 20％的价值则来 自 80％的因子。如 80％的销售额是源自
20％的顾客；80％的病假是由 20％的员工 所占用；80％的档案使用量集中于 20％的档案；80％的菜是重复 20％的菜色；80％
的垃圾是源自 20％的地方；80％的看电视时间都花在 20％的节目；80％的阅读的 书籍都是取自书架上 20％的书籍；80％的看报时间都花在
20％的版面；80％的电 话都是来自 20％的发话人；80％的外出吃饭都前往 20％的餐馆；80％的讨论都是 出自
20％的讨论者；80％的教师辅导时间都被 20％的学生所占用。“80/20 原 理”对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，
因为就算你花了 80％的时间，你也只能取得 20％的成效；你应该将时间花用于 重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20％的时间，
即可取得 80％的成效。
“80/20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例： 实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货分
为 A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应 备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时
间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值 低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这
类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可 能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物
品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎 C 类与 A 类之间的货品。通 常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定
数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类， 结果发现总营业额之中几乎有 90％的营业额源自总客户中不足 10％的大客
户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨大的改变—
—集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增 长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共 有 37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求各阶层主管 将这 37
项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍 利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中， 约有 1/3 模型的销售额只占总销售额的 4％，于是，它决定停止这些模型的制
造，在其后 6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班 3～4 个小时。 他很惊奇地发现，这 3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费 8～
9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护
工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。当你 使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。
由于冷冻库的使用机会只有 20％，而冷藏库的使用机会则高达 80％，致使许多 家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰酸背痛。基于此，某家
电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。 这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的
便是“80/20 原理”。
误区之二：不拒绝他人
当一个管理者能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人” 的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可
观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒 绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级 的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无
旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理 的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于 以下原因：（1）接受请托比拒绝请托更为容易；（2）担心拒绝请托后将触怒请
托者，从而导致请托者的报复；（3）想做一位广受爱戴的好人；（4）不了解拒 绝他人请托的积极性；（5）不知如何拒绝他人的请托。消除前四种原因，须从
观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。固然接受请 抚远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致
无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起 昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡量接受与
不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有 帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接受它，则须承担什么后
果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。无可质疑地，拒 绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担
心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触 怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以
上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能 发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在
于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各 种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他
所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表 现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障
自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的 步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏
办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝 他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当
一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先 次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人请托而产生“良心不安”
的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时经常将别人的利 益也列入考虑范围。
有九项关于拒绝接受请托的要领：（1）要耐心倾听请托者所提出的要求。 即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的
话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑， 并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭
牌。（3）拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，
并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。（4）拒绝接受请托时，你 在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分地
表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的 过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。（5）拒绝接受请托
时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不 要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。（6）拒绝接受请托者，你最好能对
请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。 但这并不意味对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显
得真诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次实在 将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你
附以拒绝的理由，你的理由则只须重复拒绝，而不应与之争辩。（7）要令请托 者了解你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事
而不对人的。（8）拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托 事项的其它可行途径。（9）切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这
么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。
现举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技 巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被 视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：
经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上 司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作
要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、令上司 作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额
外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除 非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就
算新的工作要求有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派 的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将
可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒 绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告
假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并点收。 面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一、
断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她， 或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引
起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘 若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准
假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至 最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人
在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你 回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，
则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打 电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者
可以给你足够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管
至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列