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度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97％的高点。
随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。
管理启示：
企业要想提高用户满意度，首先必须提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，用户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。
第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视员工的情绪
问题事典：
古时候的人们，都利用脚力极佳的骡子，来驮运笨重的货物。骡子的体力虽然很好，但也有着要命的缺点，就是传说中的骡子脾气。
一头骡子若是扭了性子，它的因只脚便会像上了钉子一样，固定在地面，一动也不动；无论主人怎样使劲鞭打，骡子还是坚持它固执的脾气，一步也不肯向前走。
这天，一位老和尚和小徒弟就遇到了这样的情况。小和尚面对着不肯迈步的骡子，高高举起了鞭子。
老和尚赶忙制止了他：〃慢I慢！每当骡子闹脾气时，有经验的主人，不会拿鞭子打它，那样只会计情况更加严重。〃
小和尚忙间：〃那该怎么办呢？〃
老和尚说：〃你可以运用智慧，很快地从地上抓起一把泥土，塞迸骡子的嘴巴里〃〃
小和尚好奇地间：〃骡子吃了泥土，就会乖乖地继续往前走了。〃
老和尚摇头道：〃不是这样的，骡子会很快地把满嘴的泥沙吐个干净；然后，在主人的驱赶下，才会往前走。〃
小和尚诧异地说：〃怎么会这样呢？〃
老和尚微笑着解释道：〃道理很简单，骡子忙着处理口中的泥土，便会忘了自已刚刚生气的原因。这种塞泥土的做法，只不过是转移它的注意力罢了！这个方法用在骡子身上有效；同样也适用于人发脾气的时候……〃
领导者在日常管理中，难免会遇到不满意和充满抱怨的下属，此时，正确的做法不应该是压制，强行让下属服从；也不应该是漠视，不管下属有多少怨气，采取听之任之的态度。比较适当的做法是：动动脑筋，采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨，在预料不到的时候突然爆发，给工作造成损失，彼此造成伤害。
一家公司的老板今年想少发一点花红，可是却担心员工闹情绪。
于是，他就暗地里放出风声，说公司今年的景气不好，怕发不出来，甚至有可能裁员。这一下子，人心惶惶，员工非但不再指望发多少年终花红，而且只怕自己被裁。
结果，老板不但不裁员，反而说“亏损由我吃下，员工福利不可少”，而发了原本预订的较少数额的花红。这时，员工无不感激涕零，觉得真幸运，遇上了个体谅下属的好老板。
联合汽车电子有限公司的人事行政部经理张伟强先生，他曾有多年员工关系经理的工作经验。张伟强说，员工之间出于分工不明确等原因，经常会产生纷争。这类纷争虽然频繁，但由于员工素质普遍较高，处理起来也快，所以一直没有出现突出、典型的例子。倒是员工和公司之间的纠纷，会牵扯员工关系经理大部分的精力。
员工和公司发生纠纷大抵有两种情况：一是公司要终止劳动合同，一是劳动合同到期后，公司不予续签。员工在遭遇这些情况时，往往都会想不通、闹情绪，这时员工关系经理就要出面及时疏导员工的怨气，做好善后工作。
有件事让张伟强至今记忆犹新。
有个员工因为绩效考核不合格，合同期满后，公司决定不再续签。他本人倒没多大反应，但他的妻子情绪却很激烈。那天下着大雨，张伟强和几个同事去该员工家里调解，结果家中铁将军把门。他们坚持在雨中等到他妻子回来，一了解，才发现她对公司有许多误解。她觉得，丈夫工作那么努力，公司居然不要他，不讲道理！经过耐心解释，这名家属终于理解了公司的立场。但新的问题又出现了，时针已经指向晚上9点，那名员工却还没有回家，手机也不接。大家意识到事情的严重性，千方百计与他取得联系。电话终于接通了，他在另一端激动地说：〃你们不要管我，我的生死跟你们没关系，老婆孩子我也不要了！〃张伟强一行使出浑身解数，百般劝慰，好歹把他安抚下来。第二天，又邀请他和妻子一起进行协商，终于圆满解决了此事。
员工和公司的关系不和谐、闹情绪、不愉快，会为公司带来内耗。如原本有100个劳动力，可能因为人际争斗，最终只发挥出96个人的作用，这称为非战斗性减员。作为一名管理者，就是要将员工心中的不愉快情绪及和公司之间的纠葛问题消除掉，让其充分发挥生产力。
管理启示：
下属闹情绪、有怨言的时候，作为领导者，一定要设法疏导，千万不能不顾员工的感情，依靠权力硬性压制。应该采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨，在预料不到的时候突然爆发，给企业造成损失，以及人情上的伤害。
第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视“小部件”（1）
问题事典：
唐太宗登基后，唐朝内因开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？
房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄“孜孜不倦”的特性。
魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上荛舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，其既无足轻重，又重要无比；其既无尺寸之柄，但又权力很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。
李靖文才武略兼备，出去能带兵，入朝能为相，太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。
房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。
除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难决定颁布哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
唐太宗的“房谋杜断”的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于其规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。在一个众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。“全才”是极少有的，“偏才”是绝大多数，但“偏才”组合得好，就可以构成更大的“全才”。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。
管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个企业的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。
清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短之长，则不可以用人。”作为管理者首先要知道每个干部的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。要知人之长和短，一是用辩证的观点看人。要看到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一位下属适应自己从事的工作，并作出了极大的贡献，为社会所承认，那么便是发挥了“长”处。反之，长期激发不起工作热情，表现平平庸庸，那么可以说他的“短”处抑制或掩盖了他的长处。二是要用发展的观点看人。古人云：士别三日，当刮目相看。管理者识人之长短，还应看到，每个人的“长”与“短”不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”这就是说，每个人都有自己的可用之才，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长。
人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体，相互协作，通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才的最佳效能。
第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视“小部件”（2）
有一家工厂，在赶制一批出口产品的关键时期，生产主机发生故障，维修工和工程师均未修好。厂里于是向社会发榜征寻抢修高手。一名下岗职工揭了榜。他察看机器后重点检查液压部件，发现该部件一个进油小孔被堵塞。疏通这个小孔，机器就正常运转了。厂里重奖了这名下岗职工并招来予以重用。
事后，厂长问这名职工：你是怎么知道故障出在那个地方的？答曰：因为我深知所有小部件的分量，所以我从不忽视它们。厂长又问：那你怎么会下岗呢？答曰：因为我像这些小部件一样被人忽视了。
这名职工的回答，耐人寻味。职工下岗当然有多方面因素，未必就是因为其作用被忽视这一种原因。但进油小孔被忽视造成整部机器停转却启示我们：企业亦如一台大机器，各层次员工就是这台机器上不同的部件，在不同岗位发挥着共同作用。如果只有一流设计人员，而缺乏一流技术工人，那么再美妙的蓝图也只能是在纸上。如果一线工人不能生产出合格产品，再能干的营销人员也无法“营”来销售收入。要使企业能够发展壮大，就务必承认不同岗位不同层次员工的价值。
遗憾的是，近年来有的企业一度淡忘了这些常识。一些人片面理解“人才”的内涵，只强调高学历，只重视管理层的“白领”，认为这类人才才是企业的“精英”，才是机器中的“大部件”。而一线的“蓝领”，则被视为“小部件”，被认为随便找来一些即可用之，不必那么重视培育和养护，也无须那么珍惜。其实，这是很偏颇的。据报道，如今我国很多产品在设计上并不逊于国外，但有些产品生产出来却不如人家的质量高。这其中，有过硬操作技能的“蓝领”匮乏，是一个重要原因。
事实上，有些发达国家如德国，其不少产品之所以能以质量优势占据世界高档产品的出口市场，很重要的一个因素，就是由于他们有世界上一流的高素质技术工人。美国企业很多设计者，大都是知识性兼技能性的双料人才。认为，那些善于在实践中积累和运用知识并有所专长的“蓝领”，即便是“小部件”，也�