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幸心理：“领导批评我好像没人知道。”领导在批评下属时应尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评具有一些人情味，也能体现你的关心。
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
第四章：“小问题”体现的管理艺术批评员工应注意的艺术（2）
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
一家著名的电机制造厂召开管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，瑞恩斯董事就用他那特有的声音提出自己的意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进员工的职前训练，但之后的在职进修却成效不大。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的水平相适应，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高。所以我建议应该成立一个让员工进修的训练机构，不知大家看法如何？”
总经理说：“你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训员工的机构，我们不是已经有员工训练组织了吗？据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……”
瑞恩斯说：“诚如总经理所说，我们公司已经有员工训练组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，员工根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老员工学习那些已经过时的东西，这怎么能够将员工的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多员工往往越做越没有信心。”
总经理说：“瑞恩斯，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再作一番调查。”
就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言：“首先我要向瑞恩斯道歉，上次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培训的方法。请大家尽量发表意见吧！”
总经理的话一出口，大家就七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次瑞恩斯董事却一语不发地坐在原位，安静地听着大家的建议，直到最后他都没说一句话。
会议结束以后，总经理把瑞恩斯董事叫进办公室会谈：“今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？”
“没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那天只是想引起总经理你对这个问题的重视罢了，现在目的已经达到了，我又何必再说一次呢？还不如多听听人家的建议。”
“是吗？不错，在此之前我反对过你的建议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！从今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好工作吧！”
“是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好！”
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。请记住：管理也是一门艺术。
管理启示：
有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机，让你的批评艺术更具魅力。
第四章：“小问题”体现的管理艺术什么行为应当受到奖励（1）
问题事典：
许多人都看过马戏团的表演，马戏团中有许多可爱有趣的动物演员。其中有个节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。大狗熊表演骑自行车，每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次可能教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。这只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员亳无办法。
动物，也包括高等动物人类本身，有一种天性就是“他们会去做受到奖励的事情”。在企业管理中，奖励其实也是一种艺术。
为什么这么说呢？在企业人力资源管理理论中，招聘、培训和激励是三个重要环节。对于激励这个问题，不少民企老板会说，奖励无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上，对相当多的企业，特别是民营企业而言，其发展的最大障碍就是我们所希望的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。问题就这样被提出来了，即“什么行业应当受到奖励？”在莱波夫的书中，这个问题被称为“神奇问题”，可见十分重要。通俗地说，大多数企业家知道应当奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。那么企业家们在奖励问题上常犯哪些错误呢？为什么这些错误会严重地损害企业的生存和发展呢？
我认为，问题就出在这几个方面。
★ 只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。
有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。机器经常出毛病，只能勉强维持生产。可是他们的产品在市场上畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。此意见获得老板赞赏。结果，乙方厂产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。半年之后，由于产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。而甲分厂厂长在这段时间内，踏踏实实地对现有设备进行改造，老板很不情愿地拨了有限的改造资金。改造期间，仅维持了有限度的生产。但改造完成后，产品质量和产量都有了很大的提高。当乙分厂客户纷纷要求退货时，甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。老板这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长是犯了多大的错误，差点毁了自己的企业。
这是典型的只奖励短期行为，而忽视从根本上解决问题的长期行为的例子。
★ 只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。
有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为是价格订得偏高，决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给报章和电视台。而他们的竞争对手却推出新型产品，且广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果是该企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
可见老板是只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，给企业带来的危害，有时可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去作受到奖励的事情。但销售的奖励越多，给企业带来的损害越大。因此民企老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则，并不为过。
★ 只奖励表面上勤奋工作的员工，忽视那些讲求效率的员工。
在企业的办公室里和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而下班时间超过了一小时，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有较高职位的空缺，就会优先提拔这些员工。可是你如果仔细观察一下，这些员工在上班的时候并不是紧张地工作，当老板不在的时候，看报的，聊天的，甚至干私活的比比皆是。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，但工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，因此总能较好地完成任务。但是因为他们总是一下班就走，而且看不起那些总是加班加点的员工。往往下班时间老板来巡视时，他们已经走掉了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人。
第四章：“小问题”体现的管理艺术什么行为应当受到奖励（2）
对比之下，对已经走的人自然心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起民企老板的深省。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
我们常说，效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。老板们是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，弄得不好，丧失了效率的企业，必将失去生命。
不过，管理者还应该值得注意的是，生活中，很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是价廉物美的商品，如果你免费送给他，他可能会怀疑这是假货。
一位老农在喂牛时，不断把草料铲到牛棚的屋梁上，让牛昂着头去吃。旁人看了好奇，问：你为什么不把草料放在地上，让牛吃得更方便呢？老农说：这种草料不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。
管理也是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头街、一份奖品，哪怕官职再小、奖励再薄，也不要轻易授人，最好的方法就是激励下属通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所云：“授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。”
★ 为什么会助长跳槽？
一般来说老板都不喜欢自己的员工动不动就跳槽。可是你有没有想过，可能是你在鼓励员工跳槽。有的公司往往给从外面挖来的人非常高的薪水，而不是从公司内部优秀人才中晋升，以至于公司内部的优秀人才意识到，要得到更好的待遇就要先从别处得到更好的待遇，然后以离职相威胁。只有在这时老板才发现原来这个员工对公司很重要，不得不给他加薪。但这样做之后，员工心里仍有疙瘩，总觉得老板是被迫给自己加薪，日后遇到有更高薪酬的机会，仍会选择离开。
一家公司业务遇到挫折，需缩减支出。人力资源的经理马上建议裁员，老板也非常支持这样做。结果一下子裁员15％，工资支出是节约了，提出这方案的人力资源部经理也得到了老板的花红奖励。可是这样做的后果是，其他员工个