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，工资支出是节约了，提出这方案的人力资源部经理也得到了老板的花红奖励。可是这样做的后果是，其他员工个个心惊肉跳，毫无安全感，不知什么时刻会被炒鱿鱼。所以一有合适机会就会跳槽到其他公司，先炒了老板的鱿鱼。结果使公司骨干流失过半，元气大伤。有的公司则不然，当公司碰到困难需要节省开支时，老板会首先从其它地方入手，实在需要缩减工资总额时，也是尽量采取减薪的办法，或者员工轮流工作，减少工作天数等办法，这时老板往往自己也带头减低收入。这样做既可使公司渡过难关，又避免了裁员，因而留住了员工的心，增强了员工的忠诚度和归属感。只有这样当公司遇到困难时，员工才会和老板站在一条战线上共同奋斗，渡过难关，使公司浴火重生。
因此，管理者要仔细地惦量，为什么有时自己会犯在无意中助长跳槽的错误。这时候你不妨问一问那个神奇的问题：“什么行为应当受到奖励？”
★ 要对抗，还是要团队精神？
市场经济的特点就是竞争，因此不少管理者在自己的企业内部也引入竞争，这本来没有错。但是，如何引入竞争就大有学问了。
一家颇具规模的民营企业在全国各大城市都建立了分区销售点。老板决定各销售点之间展开销售额竞赛，哪个区销售额高就重奖哪个分区的经理。竞赛进行的热火朝天，优胜的分区经理，果然获得了可观的花红奖励，可是不久，其它分区投诉说，优胜的分区经理派人越界在其它分区拉客户，侵犯了别区利益。而且这些跨区的客户得不到应有的分区服务，也纷纷投诉，大大影响了其它区的销售额。
还有一家企业日夜两班生产。老板让日夜两班之间展开竞赛，哪个班产量高，哪班有重奖。竞赛的结果大大出乎老板的意料，两班的生产量均有下降。原来，两班的员工为了争得奖金，利用制造机器故障藏起工具等手段来刁难对方，结果是两败俱伤。
在制定奖励制度时，往往只强调竞争，而忽略了团队精神的重要性。一个企业越是在竞争激烈的情况下，越是要强调团队精神。老板绝不能奖励那些没有团队精神，只顾自己出风头，抢业绩、争奖金的人。这种人既使能暂时使企业获益，长远而言对企业是十分有害的。这种人往往会提高自己，打击别人。在同伴遇到困难时，不会伸出援手，甚至会挑拨老板和员工之间，员工和员工之间的关系。所以，管理者要再想到想那个神奇的问题：“什么行为应当受到奖励？”
管理启示：
效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。管理者是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，管理不好，势必导致企业丧失效率。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何解决会议中面对的困难局面
问题事典：
某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议；会议参加人员是各个团队领导和员工代表；部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间；地点提前告诉了参加人员；并对会议上要讨论的问题提前发送给他们；让他们准备自己如何在会议上发言；提出自己的观点和建议。
但是事实上会议的召开并不是那么顺利；首先会议开始的时间到了；但是参加人员并没有到齐；会议大概开始了10分钟以后；团队成员小王才到会场。
会议进行一半的时候；有的人员将自己感兴趣的话题提了出来；大家讨论起了现在政府机构减员的事情；张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议；小李本来就是一个擅长演讲的人；他滔滔不绝的讲起来；并没有考虑其他员工的感受；有的员工对他的建议并不赞同；有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法；两人的看法不同；争论变成了争吵。
开会时，常常遇到老板不满意某位同事的报告或观点，或会议进行一半时，同事因意见不同而造成尴尬的气氛。作为管理者，该怎么打圆场，好打破僵局，继续进行会议呢？
若是公司内部会议进行一半时，上司因不同意某位同事的想法而加以斥责时，其它同事可以试着先以“异中求同”的方式来化解僵局。
由于与会者都是针对某一特定议题，透过会议来彼此讨论观点，其中必有部分相似之处，而非只有“零”或“一百”两个极端的战争。因此，其它人可以先分析主管的想法，再罗列另一位同事的观点，例如“主管，你的想法有A、B、C，而他的意见是A、C、D，其实你们都认为A与C是可行的”，找出中间交集之处后，特别针对相似之处加以讨论来和缓尴尬的气氛。
如果上司当时是对某位部属的情绪反应、或是同事间意见不同时，那么，我建议最好的方式是停止争吵，由会议主持人宣布休会5至10分钟，先让双方冷静一下，气氛稍稍和缓之后再持续会议讨论。
另外，你也可以先跳开这个争议的话题，选择有趣的议题或争议性较低的议题来讨论，同时，个性较为活泼、广为大家接受的同事可以主动胡扯些适宜的话，来化解突然冷却的气氛、打破僵局。当气氛和缓后，再继续进行议程。
除了公司的内部会议时有尴尬情景发生，对外的会议，尤其是对客户报告或讨论的会议，也常会有意见相左而争执不下的情形。
异中求同是一个最有效化解尴尬的方式。先综合列出客户的想法，再聚焦点出双方意见相近之处，特别集中讨论，同时提出适宜的解决方案。
但所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式来得有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
会议前若有充分的准备，就能尽量避免会议僵局，也就不用时时出来打圆场了。
管理启示：
所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何防止员工的欺诈行为
问题事典：
比尔•；凯瑞是一家小公司的董事长，当他所信任的记账员在1999年一月份的一个周末辞职后，他的退休也随即推迟。
当比尔检查自己的账单是否付清的时候，发现这个记账员分别签下了两个总数为１万美元的支票来付清她自己的信用卡账单。为了掩盖其行为，她伪造了比尔的签名并且把这些支票记录为公司支出。比尔说，当他指出她所进行的欺诈的时候，她便立即中止了自己的行为，恳求得到他的原谅并且声称这是她第一次这样做。
但是美国联邦调查局调查显示的却是另一种结论。最后，她不得不为自己在过去五年内盗用了公司２５万元的罪行辩解，但比尔认为她盗用公司资产的实际数量可能要将近５０万元。比尔为了自己退休后的生活而累积了３３年的积蓄现在全部没有了，尽管法庭判决那个记账员１８年有期徒刑以及偿还所有赃款，但比尔也不太可能拿回自己的钱。到目前为止，他所得到的赔偿只有１千元左右，这迫使５６岁的他不得不把自己的退休时间无限地向后延长。
员工对公司进行欺诈的行为出现在所有类型的企业中，小型的、中型的、大型的以及营利型和非营利型的公司中都曾出现过类似被欺骗的遭遇。
２００２年的有关报告表明，有欺诈行为的雇员侵吞了公司６％的利润，这个数字意味着每年６０亿美元。而自１９９６年起，每起事件涉及的金额从８万元上升到了１５万元。
员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。而更严重的是，像银行、慈善机构以及金融机构也由于商业企业中出现的员工欺诈行为所造成的影响而失去了它们的信誉。
为了减少员工欺诈行为的发生，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查。我认为，造成欺诈行为的三要素包括：动机、时机以及合理的借口。
动机的产生是由于员工个人经济上的压力，例如医药费、学费、赌债以及因为生活方式的改变而造成的支出等等，除此之外还有一些是由于员工感到自己的现状不能和其他职员相比而产生了这种动机。
2000年6月7日，李某与深圳某咨询有限公司签订了一年的劳动合同。合同中特别约定，李某必须保守该公司的商业秘密，否则承担违约损害赔偿责任。李某也书面承诺：在其受雇佣期间得到的相关情报，诸如顾客资料、支付体系、合约事项等，全部作为保密事项。如有违反，李某将被受到革职处分，同时赔偿公司的经济损失。
由于李某工作出色，公司对其颇为满意，双方的劳动合同一直延续至2005年6月到期，李某也由普通的业务员做到了中层管理职位，后来又当上了业务部门的经理。然而就在不久前，这家公司发现，李某在工作之余又同别的咨询公司签订了一份兼职协议书。其合同中明确约定，李某是另一家公司的“兼职业务员”，李某为兼职公司联系所签的咨询合约按咨询费的20％提成。李某没有向自己的受聘公司提起这件事。公司认为，李某此举违反双方之间的合同约定，而且存在主观欺诈恶意，遂向法院提起诉讼。
时机的出现意味着员工所在的职位可以直接接触到公司的资金、物品以及其他资产，并且可以随意地支配。
合理化则是员工为说服自己进行欺诈的借口，他们或许会认为这只是贷款的一种形式，或是认为自己的工资比其他员工低，认为老板花费得太多或是其他人也是这样做的等等。
好消息是如果雇主可以排除或是减少三要素中的任意一个，他们都可以杜绝员工欺诈行为的可能性。
而这三要素中的动机，则是职员们从本质上无力抗拒的。毕竟，你无法改变员工的消费习惯和生活方式，而员工自己也无法预料自己的意外开支，例如医药费。幸运的是，ＨＲ专家降低了时机和合理化借口这两方面因素造成的影响：首先，严格筛选求职者以避免出现欺诈行为的产生；其次，提高公司的整体素质以确保员工的道德观以及价值观不允许他们产生欺诈行为。
管理启示：
员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。为了减少员工欺诈行为的发生，作为管理者，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查，即：动机、时机以及合理的借口。
第四章：“小问题”体现的管理艺术“激励要素”与“保健因素”
问题事典：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫财务部员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀