你绝对不能失败:成就完美事业的行动基准 作者〔美〕帕夏-第17部分

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披铠甲，他一到以色列人的军营中叫阵，所有以色列人都胆战心惊，唯有一个牧童大卫对其并不惧怕，并决定独自迎战巨人歌利亚。歌利亚见以色列人派出一个手拿牧仗和弹弓，没有穿戴铠甲的毛头小子，很不以为然，十分藐视地对大卫说：“来吧，我将把你的肉喂给空中的鸟和山中的野兽吃。”　　大卫面无惧色，以同样的话回敬歌利亚，歌利亚极其气恼，向大卫冲来。大卫手举弹弓向歌利亚射去，石子正好打中歌利亚的额头，一直打进他的颅内，强悍的歌利亚当场毙命……非利士人见他们的英雄死了，吓得魂飞魄散，转身就逃，以色列军队乘胜追击，大败非利士人。无论是强者，还是弱者，都是相对的，既有实力上的相对性，也有时间上的相对性。今天看起来实力强大，威风凛凛，不可一世的强者，若掉以轻心，妄自尊大，不强化自我，超越自我，持续进步和突破，也许明天就会被另一个强者所取代，而该强者很可能是由一个以前的弱者成长壮大起来的。强、弱之间的转换，是在一方的自大自满、故步自封、不求改变，而另一方不断刷新自我、发展自我和完善自我中悄悄发生变化的。时刻警惕周遭的变化，永不停歇地快速奔跑，无论对于强者，还是弱者，都是获取生存必修的一课。20世纪初，福特汽车公司生产的T型车以性能可靠，物美价廉，广受当时的消费者喜爱。截止到1920年，T型车共计卖出2200万辆，福特公司的市场份额从零迅速飙升至55％，成为当时汽车工业无可争议的领袖。到20年代后，情势急剧变化，许多消费者开始富足起来，对汽车的偏好不再是：基本的交通工具和安全可靠了。他们更加追求时尚美观、风格色彩各异、款式独特新颖的汽车。然而，亨利·福特却未能敏感地察觉到市场这一变化，更不愿相信和承认消费者的新需求，他固守T型车不改，沉迷于其间，并自大狂地认为，没有谁可以撼动福特的市场地位，依旧向市场不断推出老旧款型的黑色T型车。　　与此同时，通用汽车公司则开发了价格、功能、款式和色彩各异的一系列小轿车，赢得广大消费者的青睐，并从福特的消费阵营中拉走了众多顾客。以至于20年代后，福特公司的市场份额由55％，暴跌至12％，最终丧失了汽车工业的霸主地位。一个企业短期的辉煌并不难，难的是保持持续辉煌和不败战绩。要做到这点，就必须时刻警惕自己“我绝对不能失败！”，时刻保持创造性张力，把“追求更好”作为企业一贯坚持的行动纲领，并将此渗透到每个员工的意识中去。老鹰之所以能活70多岁，成为鸟中的寿星，就是因其不断改造自我、更新自我，从而焕发活力，获得又一次新生。反观企业也如此，只要勇于改变，愿意放下包袱，不沉迷于过去的成绩，在别人否定自己之前，先否定自己；在别人打倒自己之前，先打倒自己，不断超越和突破自我，就能永葆青春，创造未来，实现从优秀到卓越的演进。正如一位企业经营者所言：“成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革命，再赢一次。”有道是“好上加好是卓越，卓越上加好是超凡”。追求卓越的过程，是不断成长、进步和超越自我的过程，是“没有最好，只有更好”进取精神的体现。只要你总有向上摸高的欲望，总认为自己未达到顶峰，总想刷新自己以往的纪录，始终保持着卓越的气质，你就能迈向卓越，保持你无人可替代的强势地位。　　一个替人割草打工的男孩打电话给一位王太太说：“您家里需不需要割草？”王太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”“我的割草工也做了。”王太太答道。“我会帮您把草与走道的四周割齐。”男孩又说。王太太道：“我请的那人也已做了。”“我还会把你的院落打扫得干干净净。”男孩又道。“哦，那位工人也这样做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”王太太肯定地说。男孩便挂了电话，一位同事好奇地问他，“你不是在王太太那里割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”每隔一段时间，男孩就会打类似的电话给其顾客，向她们了解他做得有多好。正是这种不断追求卓越的精神，使他总是尽心尽力服务于顾客，不断为顾客提供增值服务，使顾客满意度持续升高，他的业务因此而红红火火。所谓“优秀企业”，就是满足于99。9％成功的企业，它们像昙花一现，在市场上红火、风光了几年便“香消玉殒”了。那些始终追求卓越的企业则不同，它们从一开始就塑造了公司的卓越气质，把“没有最好，只有更好”作为公司的行动纲领，并使每个员工在执行中坚持不懈地贯彻落实，以致其市场竞争力不断提升，市场价值日益走高，企业的生命力愈益旺盛。　　长久以来，GE公司一直是质量的代名词，但到90年代，GE的质量早已不再是世界级水准，日本公司和摩托罗拉公司已走在其前列，并超越了其一大步。杰克·韦尔奇清醒地认识到这一点，在一次会议上，他强调道：“通过技术改造，升级换代，我们的产品和服务越来越好，但我们不能仅限于此，我们的要求更好。好于竞争对手并不能使我们改变目前的竞争态势，只有世界级水平的公司才能在激烈的竞争中生存下来。我们必须把质量提升到一个全新的水平，希望我们的质量是如此与众不同，对客户如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于我们的产品是他们唯一有价值的选择。”为了让公司保持无可替代的竞争优势，1996年1月，杰克·韦尔奇推出了6西格玛计划。实施6西格玛前，GE公司的标准生产流程是每百万次操作中有3。5万次误差，即3。5西格玛水平。公司的目标是到2000年成为一家符合6西格玛标准的企业，即操作误差每百万次不足4次，也就是说，必须把原有的误差率降低一万倍。为了让全体员工和管理者重视质量问题，杰克·韦尔奇煞费苦心地说：“你们应该疯狂地关注质量问题，对之倾注极大的热情。你们应该竭力落实6西格玛计划，这是你们日常工作的重心所在。对质量的追求不是为了GE公司，而是使你的客户更有竞争力，客户才是真正管理工厂的人！在下个世纪，我们不会接纳或保留任何不具备质量意识的人。外界认为我们在这个问题上似乎有点精神失常，这是个公正的评价，我们的确如此。”正是这种孜孜不倦、永不停息的努力，以及不断追求卓越，锐意进取的精神，使GE公司成为全球最受瞩目和尊敬，市场价值节节走高的公司。诚然，向标杆学习，保持卓越气质，每个员工都像卓越企业一样思考和行动，这样的企业必定会成为人人推崇的卓越企业。
　　在竞争中快速成长
　　〔美〕帕夏
　　海军陆战队的所有政策都是为了一个目的：随时备战，为获胜做好一切准备。海军陆战队的所有士官和军官，不论在工作上有多胜任，表现有多优秀，立过多少战功，都无一例外必须通过每半年一次的体能测验，未能通过测验者，将经历严格的重新考评，如果仍未过关，其资历发展很可能画上一个句号。　　因此，无论是刚入伍的新兵，还是久经沙场、功勋卓著的军官，都不敢停顿懈怠，放松对自己的要求，或躺在功劳簿上，过舒心安稳日子，其实在这里根本没有安逸日子。每个人都必须打起十二分精神，时刻保持一级战备状态，并以新人的姿态来训练、打磨和约束自己。正是这种高度的生活压力，才创造出海军陆战队传奇般的经历。每次挪威渔民出海捕捞沙丁鱼，抵港后发现，许多沙丁鱼早已死了。由于死鱼卖不出好价钱，渔民们千方百计想让鱼活蹦乱跳地返港，但种种努力均告失败。只有一艘船总能带着活鱼回来，这是什么缘故呢？原来，这艘船上的渔民捕了沙丁鱼后，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。　　鲶鱼进入鱼槽，总是四处游动，到处挑起摩擦，沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然会紧张起来，加速游动，以“抗击”鲶鱼。如此一来，沙丁鱼在拼命游动中保持了旺盛的生命力。这就是企业推崇的“鲶鱼效应”。其实，一个企业也如此，如果员工长期处于平稳无波澜的环境中，就会失去生命活力和前进的动力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力、有竞争、有生存威胁，员工才会有紧迫感和进取心，才会像与鲶鱼争锋的沙丁鱼那样鲜活起来。　　毫无疑问，竞争是企业生存的最大武器，是企业发展的动力与源泉，是促进员工拼搏向上的绝对因素。如果企业没有竞争与淘汰机制，一味使用齐头并进的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优、张狂自大，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中悲壮出局。英特尔公司意识到已有的辉煌都是暂时的，稍有懈怠和停顿，企业就会一溃千里，被其他对手乘虚而入，吞食殆尽。　　必须持续保持企业的竞争激情，鼓励内外竞争，并让每个员工感受并加入到竞争的行列中，才能确保企业的竞争地位不被他人颠覆。海军陆战队“不晋，则退”的军旅文化，在英特尔公司表现的淋漓尽致。公司每年进行一次员工评估，凡是做同样工作、同等级别的员工，无论身在何处，都参照同样的评估标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好、绩效水平最高的员工，进入人才“快车道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们快速成长起来。英特尔人才评估标准遵循六个价值观：（1）以结果为导向；（2）具有冒险精神；（3）良好的工作环境；（4）质量；（5）以客户为导向；（6）纪律。评估结果则分为三类：一类，超优；二类，优秀；三类，需要提高。同时，公司还有一个员工速度的评定。公司要求每个员工每年都有进步，每年都有提高，每年都对企业有所贡献，并对表现尚佳的员工给予积极的表彰和奖励，旨在营造人人奋发向上，不断追求卓越的创新氛围，激发每个员工的旺盛斗志和工作热情，以消除大企业中官僚、自满和怠惰的坏毛病。海尔公司总裁张瑞敏也清醒地认识到：如果员工进入公司后，一帆风顺，容易产生麻痹松懈、骄傲自满的情绪，认为天下太平了，什么事都很简单，不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种风气，一旦遇上风浪，那是极其危险的。　由此，他制定了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰，以打破现有平衡和安逸，使每个员工保持清醒头脑，增强危机感，逃出“周期率”厄运，确保海尔大船高速、安全的远航。海尔公司打破了“没有功劳也有苦劳”之说，推行“人人是人才，赛马不相马”的人才竞争机制，并在赛马中，严格遵循“优胜劣汰”的铁律。即将员工分为三类：试用员工——合格员工——优秀员工，通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态竞争中提升、降级、取胜、淘汰。　　在这里，没有身份贵贱、年龄大小、资历长短，只有技能、活力、创新精神和奉献精神，充分体现了“能者上，庸者下，平者让”的用人哲学，使每个员工在实现集体大目标的过程中，都能找到一个发挥自我才能的位置。所有岗位都可参赛，岗位是擂台，人人可升迁。竞赛中，胜出者，试用工可转化为合格员工乃至优秀员工；未胜出者，优秀员工会降级为合格员工或试用员工。如此一来，人人都有危机感和紧迫感，任何人都不能满足于已有的成绩，更不能自我松懈，都必须有进取心，不断刷新自己的纪录，从一个起点向另一个更高的起点快速进发。因为不进取，就要被他人替代或淘汰出局；不获胜，就不能上升到一个新的、更高的岗位。海尔的人才竞争机制与其倡导的“创业心态”相匹配，海尔的理念是“只有创业，没有守业”，即把自己永远当新人，永远当作刚入行的新手，以创业的心态和激情，去拼搏向上、努力奋进。事实上，无论是可口可乐，还是迪斯尼，或是以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件霸主地位的微软公司，还是永远保持活力，以做小企业的心态来做大企业的GE公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，都有一个极明显的特质：就是永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：“如果我们推倒重来会怎样？如果我们重新开始该怎么做