按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
2。 可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。
3。 可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。
4。 系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。
战略监控的操作步骤：
1。 根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。
2。 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。
3。 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。
战略是在原则性上的灵活。
原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工件重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。
灵活性，是因为世界所有的事物都在变化之中。以不变应万变的原则就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。
通常公司战略的制定是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所做的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所做的年度分析进行战略安排和调控。
战略调整可分为常规性调整和临时性调整。
常规性调整通常的调整周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义的组成部分。
临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件。
1。客户定单临时由于客观原因发生的根本性改变
2。市场发生不可预见性的短期调整
3。公司非正常的领导层更换
4。原材料的短期价格变化
以上原因都是强调在短期内而且是客观原因造成的，如果长期因素及主观因素原因造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论那一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。
正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在那些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能避免。
能把握的风险就不是风险！
7。2 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展
入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是在各抒己见。
当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理免子兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题；
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。
美国安利公司以直销闻名世界，但1998年它却经历了公司自创立以来最大的一次变革，这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国的业务受到致命的打击。但安利并没有消沉，而是主动出击，与中国政府开展了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，转型为“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将“与直销划清界限”作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•；狄维士的一席话很值得深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。
相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。
到现在为止，中国还有许多企业为了生存在努力着。广东东莞，几乎90％以上的企业还在为国外的企业做OEM。如果不靠这种业务维持，他们当中绝大多数的企业根本就不会存在。但东莞如今已经提出产业转型的概念，希望通过树立自己的品牌来改变为人做嫁为人作嫁衣的现状，其中许多企业已经成功转型，有许多新企业在为他们做OEM，其中不乏外资企业。
如果没有当初为别人做OEM的过程，就肯定不会有现在别人为他们做OEM的可能，这就是战略与战术的配合。为别人做OEM是为了将来让别人给自己做OEM，这是中国哲学的深刻表现。
1987年中关村5000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业就跨了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。原因何在？当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元。
这就是成功企业的特点。
不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
7。3 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来，这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间做出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础。
第四部分控制风险
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。
月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。
季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道和时候安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。
年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。
半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。
年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工