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1、2、6 过程与结果
我们注重过程，是为了更好的结果。因为如果没有好的过程，就谈不上有好的结果。印刷行业的每一个环节都影响结果，只有好的过程才会有好的结果。但要防止过分重过程不重结果，那将导致拖而不决、议而不决、避重就轻以及虎头蛇尾；同样要防止过分重结果不重过程，那将导致缺乏事中控制、个人随意性大、结果容易失控以及容易推诿责任。因此，控制过程是为了控制结果，强调过程是为了更好的结果。
1、2、7 精神与物质
金三峡要持续经营，高于行业平均增长率和赢利水平是必不可少的前提，否则，我们就会失去生存的基本条件，也就根本无法谈上对社会有所贡献，这是金三峡生存和发展的物质基础。
但我们反对为赢利而生存，为赢利而发展的狭隘观念。强烈的事业心是金三峡生存的内在动力，追求为人类创造财富和价值并赢得社会的认同是我们永续经营的精神基础。
为此，我们可以放弃短期的赢利而取得长期社会利益的增长，我们追求企业发展的同时为社会的发展做出应有的贡献，因为我们知道，没有社会的长期繁荣稳定，就不会有企业的长期发展与繁荣。同时，我们还要提倡争取远高于行业的平均增长率和赢利水平，惟有如此，我们才能取得快速发展和持续经营的根基，但这一切的前提是金三峡核心竞争力的形成与优秀的企业文化导向。
1、2、8 公平与效率
无论在我们的快速发展期还是稳步发展期中，都将面临着公平与效率的问题。未来几年中，金三峡的主要矛盾是在效率的问题上，我们强调在效率的前提下兼顾公平，为了公司的效率可以放弃短期的个人公平，但有效的制度是长期以公平为基础的效率优先，因此强调效率优先是为了获取长期的公平。
1、2、9 集权与授权
强势的企业文化必须有强势的领导团队进行号召、宣贯以及执行。但只有企业家文化的企业文化不是真正的企业文化，真正的企业文化是企业上下一致认同并潜移默化实行的。我们必须建立良好而又充分的授权机制，才能充分发挥员工的积极性，才能使更多的人融入到金三峡主流文化中来。因此，在充分授权的基础上相对的集权，是我们确保公司战略实施的必要措施。
1、2、10 监督与激励
监督是为了更好地激励，激励的基础是有效的监督。
着眼于金三峡的长远利益，我们必须建立完善的企业监督机制，既维护股东利益，也维护公司利益，更是维护全体员工的利益。但监督不是主要目的，激励才是我们的终极目标。监督是一把双刃剑，它会打击员工的自主性和积极性，因此，在健全监督的同时，我们必须用价值观进行引导，用激励机制进行调节。
1、2、11 模仿与创新
模仿的目的是为了更快地进行创新，创新是在模仿基础上的根本性创造。
我们应倡导在模仿的基础上不断创新的意识。我们必须学习和借助更多的外来智慧，以站在巨人的肩膀上继续攀登，才能获取比竞争对手更多的知识积累。因此，模仿是我们向前迈进的第一步，但创新才是我们真正起步的第一步。所以我们要提倡自主勤奋的学习氛围，以使员工充分吸取知识的养分，提高素质与才能，这才有可能进行自主的创新。
1、2、12 原则与灵活
金三峡惟一的原则是坚持发展，其他都是原则上的灵活。
在金三峡跨越式前进的道路上，义无反顾地坚持正确的战略是造就坚强团队的必然选择。我们反对在谋求企业整体利益的问题上讨价还价的做法，而应该毫不犹豫地果断决策、坚决执行。
在维持总体原则的前提下，我们又必须强调在战术及方法上的灵活性。商场如战场，只要不违背原则性，只要有利于企业大局，该灵活就要灵活，该机动就要机动，不能死板单一，反而损害企业利益。
2、 创造价值
2、1 人本精神
2、1、1 我们的人力资源愿景
成为中国印刷行业人才最向往的舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才。你的能力有多强，金三峡就能给多大的平台。
建立以能力为基础的人力资源发展平台，通过各种有效方式，最大激活人力资本潜在价值，通过引进一批人，带动一帮人，淘汰一些人的优胜劣汰机制，最快提升公司人力资源能力与价值。
搭建一个吸引人才的平台，创建一种激励人才的机制，提升一批培养人才的干部，培育一种留住人才的文化。
和、贤、能、仁是我们的人才价值观。
2、1、2 和
2、1、3 融和与冲突
强势企业文化的重塑必然意味着价值观的冲突和融合，也是共同价值观形成的过程，更是企业更新活力与斗志的过程。
适合的才是最好的。当企业以企业文化凝聚贤能之才去共同追求企业愿景的同时，也无疑申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”企业文化是企业选择人才的最好标准，不同的价值观会在新的共同价值观标准中得到重新的统一。任何欣赏、理解企业文化的人都将得到持续的维系与激励，而任何最终经过企业文化洗礼仍然无法融入到金三峡企业文化的人都将离开公司。
2、1、4 团队与个人
我们的团队无边界。我们既需要单兵作战独立自主的能力，也需要灵活机动的团队组合以配合企业的重大行动。如果做不到为我们共同的利益“舍小我为大我”的集体主义精神，那么我们就无从以集体的力量占领市场、攻克难关，并将面临军心涣散、各自为战的被动局面。我们将严厉批判那些为了个人或部门自身业绩而对团队行为采取漠视、回避、置之不理甚至拒绝的态度。
2、1、5 分享与独断
我们和合融洽的团队必然是分享知识、思考与成果的学习型组织，因此我们鼓励有效畅通无私的沟通行为。分享得更多，收获也将更多，只有互动才能更好地认识自己，了解他们，理解企业，维持我们的不断进取。任何含有私心的自我封闭与独断都不符合金三峡文化的精神内核。
2、1、6 贤
2、1、7 德与才
我们提倡德才兼备，但在两者无法兼顾的前提下，我们主张先才后德。因为目前金三峡处于快速发展轨道上，公司需要各种专业人才，先能力而后品德，只要不违背公司基本价值观，有能力就是公司所需要的人才。
我们理解的忠诚是多维度的，忠诚首先必须是员工要对自己的事业忠诚，然后才有可能是员工对公司的忠诚。所以忠诚既是员工对企业的，同样也是企业对员工的；对于一个有能力的员工，企业应该给予其归属感，通过文化感化员工最终形成对公司的忠诚。
2、1、8 理性与感性
制度与文化，感性与理性，我们认为可以做到两者不矛盾。先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理，制度应该有其柔性与灵活性的处理方式，但我们在大是大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协。在情感与理性的两难抉择中，我们强调先理性后感性，为维护国家、社会、集体及他人的合法利益而放弃自我利益与情感的障碍。
2、1、9 能
2、1、10 劳苦与功高
我们以超出企业的期望值为“能”，以超出客户的期望值为“能”。我们抛弃“没有功劳，也有苦劳”的落后观念，以业绩为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。
因此我们必须建立人才“进与出”的健康通道，能者上，庸者下，淘汰人也是以人为本。同时宏奖能人，方能诱人日进。我们必须建立与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系，能力的提升与业绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。
第五部分学历与经验
我们主张学历与经验并重，但绝不能简单戴着“学历主义”或“经验主义”的有色眼睛对待新老员工。直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工必须不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践来获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人经验而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此。我们主张新老员工都要不断加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关键因素。
2、1、12 专才与通才
未来市场的竞争，肯定是优秀人才的竞争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专长与通长的选择上，通才更为难求和更加难于培养。但我们并不轻视专长，因为通才的形成首先必须是专长，因此在专长与通才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向，而且愿意付出为此而产生的相关成本及风险。
2、1、13 仁
2、1、14 优点与缺点
每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短。但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位，金三峡不存在情面，只有有错，就必须承认、就必须及时指出、就必须立刻总结改正。
不包容缺点并不意味着不允许犯错。心胸广阔的领导者应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。
2、1、15 宽松与严格
我们主张维持自由、平等、宽松的工作环境以努力使员工潜能尽情发挥，但这必须建立在严格遵守规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须严格制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”“没有纪律的部队，无法打胜仗”。
2、1、16 待遇与空间
我们不主张过高的员工待遇，因为人的物质欲望是无穷尽的；企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竞争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。
给高层远大的事业目标与长期经济利益相结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具有竞争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计，跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竞争和危机意识。
2、2 管理体系
2、2、1 制度文化
制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实。现代技术文明兴起的根本在于抑制机会主义与权力滥用的制度主义。制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。
管理制度是金三峡最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学健全严格的管理制度所规范，其将支撑起金三峡的发展架构。
2、2、2 计划
我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且逐阶段进行目标分解，以便使各部门及个人清楚地了解自己的奋斗目标以及考核标准；我们积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部门、与个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。
战略规划的基点在于年度经营计划，我们必须站在战略远景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打、踏踏实实地走好金三峡的每一步。
企业的发展，往往风云突变，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段的特点把握好决策关。必须建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。
2、2、3 组织变革
组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配；同时简化组织、降低管理及内部交易成本。
我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。仅有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。