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经盛公司：对于第一个问题，我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家精神的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的作用，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至在有的企业里，企业家本身也在刻意减弱对于企业文化的控制作用，但无论什么时候，企业家精神在企业文化的重要性还是不可磨灭的。
具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者；其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展；而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入了集体的智慧。
一个企业要想做到基业长青，不能仅仅依靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。
因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观必须要在实践中得到员工的认可。才能指导企业取得成功。
对于第二个问题，我们认为企业文化的建立并不是短期的行为，它会随着企业的发展而缓慢地形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它优于领导者的文化，同时形成了企业的统一价值观，所以领导者的改变只能是对整体的企业文化模式加以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。
记者：就我个人经历来看，我之前在国有企业呆过，企业是一个集团公司的子公司，子公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者倾向严厉的制度管理，每事必要考核追究。企业文化也会因为领导风格的不同而发生变化或偏向，那么又回到我刚才的问题：一个企业的企业文化可能随着组织的变革或者引进了另一个最高领导者，导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。您认同这种观点吗？
经盛：你所指的这些是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。你不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作起积极作用的文化进行学习和理解，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他对于受前任影响的企业文化无非有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第三种是推翻重来。他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，那些对企业发展有利的、已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收、继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观，导致了供应商的集体反抗，从此使高露洁远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。
记者：我还有这样的看法，一个企业的企业文化既然受一个企业的高层领导者领导文化的制约和影响，那么当企业的规模有了一定程度的扩展，企业的组织层次也有所扩张的时候，企业有可能就形成了中层管理文化或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，从这个变化角度来说，企业文化不是要逐步弱化并被取代了吗？
经盛：我们认为文化与战略是一个企业持续发展、基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等问题都是第二个层面资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化（职能层文化）隶属于主流文化，并受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业就已经走到四分五裂的地步了。企业文化实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善、创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。
第五部分文化实施，刚柔并济之学
不能就文化而文化
企业文化流淌于企业管理的每一个环节，如果就文化谈文化很容易陷入到形而上学的企业文化误区当中，很难相信，一个满嘴企业文化专业术语的企业文化专家，连公司战略与人力资源的基本知识都不懂，那他们公司的企业文化又是如何贯穿到企业管理细节当中的呢？
专家们尚且如此，更不要说企业的具体操作人员了。举一个我们和某企业的企业文化部进行企业文化实施体系讨论的实际例子，从中可以看出该企业在实施企业文化时的迷茫。
当我们就企业文化建设的进展与某企业的人力资源部全体员工一起座谈的时候，我们直截了当地提出了这样的问题：“就企业文化而言，这一段时间你们都想了些什么，又做了些什么？”
人力资源部经理跟我们直接讲：“我们非常茫然，我们只能做第一季度的企业文化实施方案，但老总却要求我们把全年的企业文化方案都拿出来，我们无从下手。”
企业文化专员：“除了把企业报纸办得越来越好之外，我不知道还应该干什么，另外还是弄不清楚企业文化实施到底要怎么做？”企业文化专员目前最大的工作任务就是从各部门要文稿，然后编辑企业报纸。
事实上，如果人力资源和企业文化两大职能同属于一个职能部门，＇这就很容易开展企业文化实施体系了。这个企业就是这样的情况，但他们目前还停留在企业文化的具体形式当中，对企业文化的实施能够想到的仅仅是企业文化活动、刊物和培训，也就是说，他们还是就文化而文化，不能从战略角度看文化，因此我们为他们做了如下分析：
其一，目前已经开始实施的企业战略规划已经建立了一套完善的战略规划年度运行体系，人力资源部与总经办是战略执行的两大部门，目标管理与绩效考核主要是人力资源部在负责，负责战略信息收集和分析的部门是总经办，应当说这样的运作体系使得人力资源部对整个企业战略发展有着非常直接和透彻的了解。
其二，人力资源部已经完成了人力资源战略规划、薪酬福利及绩效考核板块，但除了绩效考核已经开始运作之外，其余两个模块尚在试运行阶段，并且后续的招聘、培训及晋升三大模块也将在咨询公司的协助下开始。也就是说，该企业正处在企业重构人力资源流程、打破原来的体系、导入战略与文化的价值倾向制度的黄金时期。
其三，企业文化已经建立了以企业哲学为核心的整个企业文化体系，包括具体的围绕战略与人力资源的实施方案。
从企业文化战略实施的角度来看，决定企业文化能否由虚入实的三大主线已经完成，此时已是企业文化深入人心的大好时机。
但人力资源问在负责具体项目工作时，自己却没有能够跳出企业文化理解企业文化，没有把文化提到战略的意识，就文化而论文化，当然就无法真正领悟到企业文化的精彩，也难以把握企业文化与企业战略协同并进，通过人力资源固化价值的总体方向了。
因此，我们强调，企业文化实施体系一定不要把企业文化的职能只局限在自身的范围内，要从公司战略、人力资源和企业文化三者之间找到一个协同，要站在战略的角度理解企业文化，从战略的高度运行企业文化，以配合公司战略和人力资源的运作，只有这样，才能脱离企业文化的形式主义，真正将企业文化作为一项战略和管理职能。
11。2 文化也可以考核
先讲一件发生在我们咨询团队里的事情。
事情发生在讨论客户公司KPI绩效考核体系指标设置的时候，团队成员进行了激烈的争论。
甲顾问（企业文化咨询顾问）：“目前KPI指标主要是可以量化的关键业绩指标以及难以量化的工作态度及能力指标，事实上工作态度及能力的考核可以与企业文化考核相结合。”
乙顾问（刚毕业的MBA）：“企业文化也能考核？我们MBA的老师从来没教过我啊？再说，企业文化主要是思想工作，思想怎么能考核呢？”
丙顾问（项目经理）：“没有考核不了的指标，只有怎么考核的问题。企业文化的考核首先要理解企业文化是什么。这样，乙顾问，请你结合客户的情况，与甲顾问就在KPI指标体系中设立企业文化考核的问题落实一个方案出来。”
乙顾问：“噢……”（张大嘴巴，丈二和尚摸不着头脑！）
甲顾问：“你还记得少先队的时候，每周一交德育考核表的情形吗？”
……
当然，这是一个发生在咨询团队内部的小插曲，但却非常有针对性地反映了目前企业管理者对于企业文化能否考核的一般态度。
在这家企业的人力资源战略中，我们坚持我们的立场，设置了KPI（关键业绩指标）、GS（工作态度及能力）以及CC（企业文化）三种考核指标。
企业文化不存在应不应该考核的问题，企业文化必须进行考核。
没有考核，企业文化就难以和员工利益挂钩，就无法落实。
问题在于如何进行考核。
绩效考核体系是企业文化落实的最好管理工具。
在我们的企业文化理论中，企业哲学的三大核心——愿景、使命以及核心价值观正是考核的标准。愿景主要通过KPI指标进行分解；而使命，也就是对待各相关利益方的态度同样可以通过例如客户满意度等指标进行考核；最为关键的是核心价值观的分解问题。
核心价值观是指导员工形成共同行为模式的基本原则，因此在企业文化战略实施中必须将核心价值观进行分解，形成若干配套的企业文化制度，通过制度来规范员工的行为，同时只有在配套制度完善的情况下，才能依据企业文化制度进行核心价值观的考核。
11。3 培训，使文化成为习惯之路
企业文化培训就是煲靓汤，不煲足时辰，味道就出不来！
广东人喜欢煲靓汤，放很多汤料，一煲就是十几个小时，直到煲出那个味道来。时辰不足，功夫不到，味道就出不来。
企业文化培训也是同样的道理。虽然企业文化就存在于企业中，但在没有系统提炼出来之前是散状的、凌乱的，没有核心的，甚至是冲突的。而经由提炼升华出来的企业哲学就必然有一定的高度和深度，那么在培训时就面临着要把升华后的文化精髓转变为浅显易懂、广大员工能够接受认可的道理。这个过程需要时间，心急是吃不了热豆腐的。
文化需要不断强化，只有反反复复地讲，多种形式地讲，结合各种内容来讲，才能讲透讲明白，员工才能理解。
企业家是旗手，企业文化经理是吹号�