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最后，因为不肯改变自己，这位副总只有选择暂时的休假。
员工与企业就象谈恋爱，刚开始的时候甜甜蜜蜜，但是当深入下去的时候，直接面对的就是如何改变对方的习惯以相互包容，最后发现这是双方在人生观、爱情观上的全方位碰撞，如果能够达成更多的一致，恋爱就能进行到底，否则，只有选择分手。从这个例子我们应该知道，人的价值观体系是从一出生就受到环境的各种影响而逐渐形成的，价值观的惯性及稳定性并非后天环境可以完全改变得了，一个人如果出生在南方，尽管他长大后有一半时间是在北方生活，可能他的某些习俗已经和北方人一样了，但他的生活习惯和性格基本还是南方人的特征。所以，“江山易改本性难移”这句话告诉我们，对于企业文化的建设，千万不要有搞突击的心理，因为你的对象，就是员工的价值观并非一朝一夕就可以改变得了的。
11。7 精诚所至，金石为开
西汉时期，有一个著名将领叫李广，他精于骑马射箭，作战非常勇敢，被称为“飞将军”。有一次，他去冥山南麓打猎，忽然发现草丛中蹲伏着一只猛虎。李广急忙弯弓搭箭，全神贯注，用尽气力，一箭射去。李广箭法很好，他以为老虎一定中箭身亡，于是走近前去，仔细一看，未料被射中的竟是一块形状很像老虎的大石头。不仅箭头深深射入石头当中，而且箭尾也几乎全部射入石头中了。李广很惊讶，他不相信自己能有这么大的力气，于是想再试一试，就往后退了几步，张弓搭箭，用力向石头射去。可是，一连几箭都没有射进去，有的箭头破碎了，有的箭杆折断了，而大石头一点儿损伤也没有。人们对这件事感到疑惑不解，于是就去请教学者扬雄。扬雄回答说：“如果诚心实意，即使像金石那样坚硬的东西也会被感动的。”“精诚所至，金石为开”这一成语也便由此流传下来。
企业文化是一种无坚不摧的精神力量！
企业文化的实施就是要有这种精诚所至、金石为开的精神做支撑。
企业文化是一种信仰，在这样的信仰下，大部分的员工都将受到它的力量感化。
企业文化必须在信仰的引导下培养坚强的毅力、克服艰难险阻勇往直前的魄力。
企业文化要达到绳锯木断、水滴石穿的效果！
从事企业文化建设的人都可以体会到，企业文化工作既需要实实在在的制度保障，同样也需要“润物细无声”的感化。我们不认同单纯将企业文化当作软性管理或者柔性管理的观点，这样的观点很容易将企业文化导入到仅仅是做思想工作的务虚上面；另一方面我们仍然强调企业文化是感性与理性相结合的管理职能，必须善于运用感性的办法来引导员工、教育员工、感染员工，从而提升员工。
“润物细无声”不是“三天打鱼两天晒网”，而是持之以恒，坚持不懈。企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值理念形成对员工的行为规范，最终对企业绩效起推动作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。
李广的故事告诉我们，对于企业文化的工作，一定要有恒心、耐心、细分与专心，这是我们在实施企业文化时要关注的四个心，这四个心总结起来就是“感化”。企业文化既是衡量人才的一种价值观标准，更加是企业的“圣经”，它可以最大程度地感化、同化那些有“佛性”的企业员工。也就是说，要通过企业文化的作用，最大范围地去影响企业员工，让他们通过价值观认同企业，形成共同价值观。
企业文化一边是“戒规”，它要对所有的员工进行价值观的衡量，以判别员工的价值观是否与企业要求一致。另一边是“佛经”，它要通过传播，最大化地影响和感化员工，让他们在心灵上认同企业的教义，最终通过行为来认同企业价值观。
11。8 世间本没路，走的人多了就成了路
世间本没路，走的人多了就成了路！
很多在企业里负责做企业文化的管理人员都有这样的感觉：企业文化工作太难做了，完全是感性的，不象人力资源工作有章可循；往往是使出几招之后就没招了，不知该如何往下做了。
企业文化不是一成不变的，企业文化的实施同样是需要创新的。这个企业里做得好的企业文化经验，到了另外一个企业里就不一定适用；不同企业里在尝试的方法，又因为各个企业的特点而有所不同。
同时负责企业文化工作的部门切忌把企业文化的实施揽在自己的身上，企业文化是大家的，应该大家一起来做，尤其要发动全体员工群策群力，发挥集体智慧，才能使企业文化的实施不断闪现出新的亮点。当然，这需要企业文化内部组织网络的配套制度的保障。
负责企业文化实施的部门要立足于自主创新的意识，要有策划的意识。同样的思路，策划得好不好，最后的效果也会有很大的差别。
规定动作与自选动作
企业文化是有套路的，比如企业内刊、演讲、文体活动等，就象体操比赛中的规定动作。但除了规定动作之外，还需要自选动作来表现更高的个人技艺，我们认为企业文化也需要自选动作。
比如在环境文化中，企业都有禁止吸烟的要求，但有一个企业却在距离工厂大门口两米远的地方划了一道显眼的黄线，并写上禁止吸烟。
又比如在现场管理中，绝大多数的企业都是在车间的墙上贴上5S的标语，但有一个印刷企业却在车间里划了很多条保障员工安全的线，以体现其企业文化“安全”的核心价值观。
所以，企业文化的最佳境界就是形成全员文化，将企业家文化、部门文化和员工文化高度融合在一起，就形成了全员文化。
这正如鲁迅先生所说的：“世间并没路，走的人多了自然就成了路”。企业文化最终要形成这样的效果，主流文化是你肯定要遵循的路，不管你信不信，不管你理解不理解，不管你站在哪个角度考虑。在企业文化建设初期，可能只有少数人会主动参与企业文化的建设，但随着主流企业文化建设的逐步推进，会有越来越多的员工融入到企业文化建设中来，到最后，大部分员工都会选择走上主流企业文化这条路的。
企业文化就是要建设一条大部分员工共同要走的路！
第五部分人才战略，让平凡的公司不平凡
人事、人力资源、人力资本这三个概念在中国的人力资源界已经流传多年，到底他们的界定标准是什么，是不是凡是公司内有个部门叫人力资源部的，他们的工作就是为公司选拔并培养人才，而凡是叫做人力资源战略的方案，就肯定与战略相关？
人事工作，相信大部分国有企业老总对这个名词都非常熟悉，在中国企业界叫了整整几十年，难道可以在短短几年间就把它忘却？
所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还有包括工资、招聘、调动等其他相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。
而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，不是单单管理好就行了。
人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，主要强调人具有资本的属性。
现在有很多公司的人力资源部门都改成人力资源部了，但工作内容和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等基本不具备。
人力资源战略的概念就更加广泛，很多公司到现在也不明白到底什么才是人力资源战略？是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT分析表就是战略了。形似神不似。
判别人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：
一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；
二是公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。
这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是好听而已。
人力资源战略从公司战略层面分析属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略的位置，那么人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。
公司战略与人力资源的接口是绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划。在年度经营计划中必须要确定公司年度战略目标体系，目标体系通过人力资源部的绩效管理体系实施，战略管理部在人力资源部的配合下就可以实施战略调控体系了，绩效考核和战略调控这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起到作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都没资格参加，那这个公司的人力资源还是停留在人事工作的层面上。
在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。经盛公司对人力资源管理流程的理解可分为六大模块，首先是人力资源战略模块，包括人力资源规划模块、招聘与录用模块、培训模块、绩效模块、考核模块和晋升模块，这六个模块基本上涵盖了人力资源所有的管理内容。不同公司的划分方法也有所不同，很多公司只重规划不重战略。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是相关的，没有人力资源战略，哪来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临阵抱佛脚。因此，许多公司人力资源基本以短期行为居多。
12。1 人才战略的实施体系：人力资源规划
很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作，却一直没有做过人力资源规划，原因是不知道做了有什么用，根据什么来做。
某企业正在实施人力资源战略。该企业的人力资源总监对我们说，“现在公司的人力资源战略已经通过了，接下来该如何实施？有什么样的方式和方法呢？”
我们反问他，“公司战略每年在运行时要通过什么体系实现呢？”
“年度经营计划啊。”
“那么人力资源的年度经营计划的形式和内容你了解吗？”
他回答说只知道概念，但从来没做过。
我们告诉他，人力资源战略的实施体系就是通过人力资源规划实现的。
人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体的人力资源供需平衡计划措施与方案。
人力资源规划的流程与思路是怎么样的？
在做人力资源规划时，人力资源部相关负责人的思维一定要很清晰，清楚人力资源战略是公司战略中一项重要的职能战略，人力资源部要招什么人，是由公司战略发展需要决定的。
因为公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，这是一个由上至下的一个流程。各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总公司内部能够供给多少，需求多少，然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间有一个差额，可能是超额，也可能是缺口，是超额的就要根据退出通道做出减员计划，缺口的话就要进行招聘，人力资源规划的整体思路就是这样的。
人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，这张表可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。这就和会计一样，将你需要多少、供给多少一起列出来，得出净需求是多少。人力资源规划一般周期是一至三年，我们通常会建议公司做三年的预测，这种预测不一定准确，但关键是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力。例如�