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那么，普雷特为什么不这样做呢？毫无疑问，成本是很大的一个原因，利用其他商家提供服务的方式存在的问题是，它们自然会在收取的费用中将自己的利润计算进去。这种不愿意向外部服务供应商支付利润的做法是可以理解的。但是，你必须现实地考虑你通过自己的产品、服务和设备能向顾客提供什么，并且将这两种方法加以比较。
另外一个更复杂的问题是，如果你把服务顾客这项基本工作交给其他公司去做，那么，你的公司文化所具有的内聚力、活力以及一致努力的深度就会被淡化。尽管另外一家公司提供的服务也许可以做到和普雷特一样好。这种使雇员融入公司文化的需要也解释了为什么很多制造商选择自己进行生产而不是实行外部采办的方式。这也是詹姆斯·迪森为什么在自己的车间组装真空吸尘器的原因，尽管将组装工作交给其他机构去完成显然是一种非常切实可行的办法。
不同的机构对于哪些方面需要外部采办、哪些方面不需要外部采办会做出不同的决策。有些机构可能很少应用外部采办的途径，尽管在很多情况下，如果他们在更大的范围内应用外部采办，他们也许能够获得更多的利润。相反，其他一些机构几乎将每件事都委托给其他机构去做。
有一些工业和商业部门似乎很自然地完全依赖于外部采办。例如，很多航空公司越来越向这样一种情况发展，他们从事的核心活动是对自己的品牌、市场开拓以及广告活动的协调。所有的航空公司使用的飞机都是由第三方制造的；而且，他们雇用的乘务人员也往往由其他机构提供。绝大多数航空公司都认为，让乘客与他们自己的地面服务人员保持联系非常重要，但事实却绝非如此。很多航空公司，尤其是那些小型航空公司以及/或者那些在飞机出发的国家或到达的国家业务量不大的航空公司，都是借用其他航空公司的地面服务人员。如果有一家专门机构完全致力于培训地面服务人员，然后再与那些大的航空公司签约，培训员工对相关航空公司形成正确的、恰如其分的了解，并且训练员工得体着装，那么；这就很可能带来规模经济效益。
另外一个完全依赖于外部采办的部门是出版业。很多出版公司都是通过合同的方式将自己的绝大部分活动委托给其他机构办理，这些活动包括编辑服务、图书设计和推广、图书印刷甚至发行。当然，雇用作者本身就是外部采办的一种形式，而且很多出版商毫无疑问希望自己能够不雇用作者，因为作者往往是一些反复无常、令人头疼的家伙。
磨砺你的竞争绝招：对外采办有它自己的作用，但是，不管你计划在多大的范围内应用外部采办的方式，你必须永远能够在机构内部保持自己的独特优势。即使另外一家机构也可以同样有效地提供这种优势，你也必须如此。你的独特优势是你公司文化的一部分，如果将它也委托给别的机构，那么；它就只能淡化你的公司的凝聚力和活力。
就普雷特而言，它的大多数活动实际上也已经委托给其他机构了，当然，这不包括它的核心发展方向、销售战略、市场推广战略以及顾客服务战略，当然还包括那些有自己的生产线的零售店。普雷特显然做出了决定，它很愿意为自己的整体发展方向和市场表现、公司文化、顾客服务，以及控制所销售食品的质量负责。
第三绝招 用智慧战胜你的竞争对手第4节 企业核心定位
某些机构决定自己处理企业运行中的劳动密集型问题，但这在某种程度上与他们的总体商业目标没有任何关系。这一点，往往可以从基本的核心商业战略或商业定位的角度得到比较容易的理解。
对某些机构而言；并不总是只有一个简单的核心定位。例如，获得了极大成功的国际机构惠普公司在全世界雇用了115万多名员工，它作为电子设备的供应商涉足了很多工业和商业领域。它的所有活动都与整个机构内部的专家团体以及顾客服务部门紧密联系在一起，这两个部门的任务就是设计出能够回应顾客需求的设备，并将它们打入市场。将惠普公司的活动归纳为“提供用于不同用途的电子设备”实际上对于分析它的全球商业运营毫无帮助。像惠普公司这样的特大型跨国公司通常不仅仅只有一项核心业务。不过更多的成功机构——或许是最成功的那些机构——的活动都是围绕着一个非常简单的商业定位进行的。
这种企业定位正是问题的核心所在，而且它的最初形成或者根据市场发生的复杂变化不断进行的完善和调整，正是你最需要应用你的商业头脑的地方。如果你想要用智慧战胜竞争对手，你就必须从最根本的层次做起，必须具备比你的竞争对手更确切的核心企业定位和整体战略，而且你必须做到比你的对手更迅速、更准确地根据市场变化改进这项战略。
当然，你还必须在如何管理企业运营的每个方面用智慧战胜你的对手，但是，正如你所需要的人力资源技能已经越来越成为了一种商品一样，你正在提供或者正在用来制造你的产品的运营服务正在越来越向商品化发展，因此，你能用智慧战胜你的竞争对手的最好的机会在于如何制定、改进和改正你的核心企业定位。
这就使我们提出了这个问题：你应该从哪里得到你的核心企业定位？
磨砺你的竞争绝招：所有成功的机构都是以一项简单的核心企业定位做指导。那些希望保持竞争力的机构必须不断调整自己的定位，以便迅速对顾客需求的性质所发生的不可避免的变化做出反应，并且能够充分利用今天的商业所特有的不断出现的新机会。
确定你的核心企业定位
在很多情况下，最适合你的核心企业定位往往来自于非常自然的过程，而这一过程则取决于你自己从在商业世界中的摸爬滚打中获得的经验。
通过考察那些成功商人的成功经历，这一点已经得到了反复证明。对他们而言，核心商业定位不是通过坐在办公桌旁冥思苦想得出来的，而是来自于他们对生活的接触。
对于詹姆斯·迪森而言，他的核心商业定位是由一系列因素的综合作用导致的。他对自己使用的真空吸尘器不满；工厂的灰尘问题；他热爱设计有趣的、有用的物品；而且他真诚地想向消费者提供更好的工具用于整理家中的花园。
对于米歇尔·布鲁姆伯格而言，则是由于他在证券交易行业的工作经验，以及他敏锐地发现了提供给证券交易商的现有在线金融信息的广度和质量都达不到交易商的要求。
企业家在为一项成功的事业确定核心战略时往往涉及从一个活动领域到另一个活动领域的重大转变。詹姆斯·迪森一开始只是销售一种新型手推独轮车，而他最终则转向销售新型真空吸尘器。米歇尔·布鲁姆伯格最初是一名证券经纪人，而最后他却去销售在线金融信息。
这种转变过程通常是你从自己碰巧进入的一个领域转向一个你非常热爱、非常感兴趣的领域。著名的商业管理书籍《哈佛商学院没有教会你的东西》的作者迈克·麦克考麦克（Mark McCormack）成功地创建了国际知名的管理集团IMG，他不仅因此而名声大噪，而且还成了大富豪。他最初是一名律师，但是他很快就发现，他更愿意就合同文本进行谈判，而不仅仅是起草合同文本，他想自己成为游戏的参与者，而不是游戏参与者的律师。他也热爱运动，而且他预感到自己能够将对运动的热爱与自己接受的法律培训结合起来，创建一家帮助那些体育界的明星最大限度发挥自己和自己职业优势的机构。在他的首批客户中就有杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）和阿尔诺德·帕尔马（Arnold Palmer），他们在高尔夫运动中取得的成功与他们对商业的理解是相匹配的。IMG帮助他们以及几百个像他们一样的人走上了名利双收的道路，而且在这一过程中，它自己也同样名利双收。
那位出生于匈牙利的银行家埃利克斯·戴姆比茨，创建了获得巨大成功的咨询公司IDOM，他热爱银行事业，并且对他的祖国以及整个中欧地区面临的经济挑战非常着迷。对他来说，创办一家能够用西方国家的银行技术以及西式信息技术基础设施帮助中欧各国银行转轨的企业而言极有意义。
米歇尔·里德帕斯（Michael Ridpath）曾在伦敦做过证券交易商和风险投资商，他喜欢自己的工作，但是却渴望从事一种更具创造性的活动。因此，1989～1993年间，他利用业余时间写了一本小说，名字叫《自由交易》（Free to Trade），讲述了一位证券交易商参与谋杀自己同事的一桩冒险经历。这本书在全世界发行，为他赚取了100万英镑。不久以后，他又写成了另外一本小说《商业世界》（Trading Reality），小说的素材取自他从事风险投资行业的经历，为了吸引人，书中引用了大量非常真实的引人入胜的材料。这本书同样获得了成功。但是他是位作家，你也许会这样说，而这却是一本关于商业的书。没错，他是位作家，但是一位国际知名的畅销书作者；掌管着一个巨大的企业，这个企业涉及写作、印刷、推广和销售他/她的作品。这与做生意是一模一样的。而且教训也是相同的：如果你想要用智慧战胜你的竞争对手，那么；第一步就是应该确定你真正热爱从事的工作是什么。
一旦你确定了这一点，那么；你就至少可以相信自己有精力和毅力坚持这项活动，并且采取一切措施去赢得成功的机会。我们并不是说，一旦你确定了自己真正热爱从事的工作，你就可以用智慧战胜你的竞争对手，但这却是一个良好的开端。
磨砺你的竞争绝招：你只能向你热爱并充满激情的事业注入精力和热情。如果你的工作不能令你感到兴奋，那么；现在就是你去找一份你真正热爱的工作的时候了。
接下来要做的才是最关键的。那就是，努力判断你是否能够将你对某项活动的热爱转化成这样一家企业；它所拥有的产品或者服务不仅是顾客想要的、而且是顾客热爱的。正如迈克·麦克考麦克所做的那样，如果你想将最热爱的事情转变成一个伟大的商业概念，那么；你就必须为你热爱的事情增加一点转变的动力。但是，不要理所当然地认为这种转变是必须的，有时候也许没有必要进行这种转变。
我们是否可以为你在你所热爱的事情上增加的这点转变动力提供一些指导呢，这样你就能用智慧战胜你的竞争对手，并赢得名誉和财富？是的，我们可以。
出于显而易见的原因，我们将其称为“通往财富的8条道路”。我们无法保证其中哪一条是最适合你和你的爱好的道路，但是我们很有信心。
所有这些道路都是一些可以将你的狂热兴趣转变成为具有杀手锏性质的商业概念的方法。它们来了。
通往财富的8条道路通往财富的第一条道路：对那些已经不存在的东西进行再创造 经验表明，创建一家新企业的最成功的方法之一就是，重新创造一种过去曾经存在、而现在已经不复存在的东西。这种东西之所以不复存在，是由于产品的标准化和大规模生产造成的，而这则恰是第二次世界大战以来世界经济的一个主要特征。
严格地说，属于这个范畴的企业要做的事情是，要给人留下这样的印象，他们提供的产品或服务似乎是过去才有的，但是，事实上，过去不可能存在这些产品或服务。即使这些产品和服务在过去确实存在过，我们也必须对它们进行改良，以保证它们能够迎合现代消费者的口味。
对过去的热爱，以及对过去时代的怀旧情绪——认为过去的生活更轻松、更朴素、更简单；认为过去的东西更好吃、更天然、更好闻，而且质量普遍比现在高——是当今文化中的一大特色，这不足为奇。事实上，生活在每个时代的人们都会产生这种情绪。我们往往认为绝大多数生活在维多利亚时代的人（或者是至少那些我们想要仿效的人）的生活比我们简单得多，他们拥有古典高雅的狄更斯式的院落，他们吃的食品比我们的更健康，他们穿的衣服也是由天然纤维制成的，而且更耐久。这是我们的看法。而生活在维�