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生产，然后再打上他们每家的品牌销售。这样，光男公司不但把自己的产品一举
推向了国际市场，而且打破了只为他人承制中级品的被动局面，从而使工厂不断
发展壮大。到1977年，公司的设备大量增加，员工人数也猛增至1000余人，光男
公司也因此向前迈进了一大步。
但是，到此时为止，虽然光男公司制造球拍的技术已经居于世界领先水平，
但公司的主要业务依旧是接受国外名牌厂家的委托加工，赚取加工费用。
罗光男意识到自己的产品被印上人家的名牌后，立即价值大增；而自己公司
没有在国际上叫得响的名牌，主动权就只能操纵在别人手中。如果将来其他公司
不继续订购自己公司的产品，自己的公司就要蒙受损失。因此罗光男认识到必须
有自己的名牌，有了自己的名牌，再加上自己的技术水平，就不但能改变了这种
“为他人作嫁衣裳”的局面，更可以在国际市场上与各大名牌一较高低，战而胜
之，从而实现自己长久以来的愿望。
罗光男先生根据自己这种认识，积极采取措施，把自己的“光男”牌网球拍
推向国际市场。这一举动虽然最初引起世界的瞩目和运动用品行业的轰动，但是
“光男牌”在国际市场上却始终无法提高知名度。经过周密的市场调查，罗光男
才知道这是由于“光男牌”太东方化，引不起国际球拍经销商们的兴趣。于是罗
光男将“光男”牌改名为“甘迪”牌，但效果仍旧不佳，据说是因为政治色彩太
浓。罗光男只得再思“佳名”，经过深思熟虑，再加上同众多的幕僚的再三研讨，
最后决定取名为颇有西洋味的“肯尼士”，以大写的英文字母“K ”为商标，设
计的图案十分鲜明，线条也很流畅、优美。
确定商标之后，罗光男不惜血本在世界各地做广告宣传推销，一时之间，
“肯尼士”在国际市场上倍受球拍推销商们的青睐，市场销售情况良好，“肯尼
士”的牌号也逐渐响亮起来。
经过不断地研究创新，开发改进，光男公司终于从一个只有100 人左右的无
名小厂，一跃而成为拥有世界名牌的赫赫有名的庞大公司。近几年来，在世界球
拍生产厂商中，光男公司一直占据销售冠军的宝座，其拳头产品——“肯尼士”
牌网球拍每天生产2 万支，每年生产6OO 余万支，其中9O％以上外销世界各地。
从1982年起，“肯尼士”就成为美国球拍市场四大名牌之一，即使在最爱挑剔的
日本市场，“肯尼士”也名列第二三位。人们说，台湾虽然从来没有出过网球世
界冠军，却出了个网球拍的世界冠军，那就是指
罗光男。因为全世界每出售10支网球拍，其中就有6 支是光男公司的产品，
因此，光男企业公司“网球王国”的美名确实是名不虚传，罗光男本人被誉为
“世界网球拍大王”，也确实是名副其实。
□“创业青年楷模”的经营经验罗光男所创立的光男企业在台湾被喻为一条
茁壮的小蛟龙，“肯尼士”
系列产品获得的世界各国各种专利权多达20多项，深得各阶层消费者青睐。
罗光男本人也于1982年被台湾公众选为台湾第五届“创业青年楷模”。他还
蝉联过四季金商标奖，曾获“福利第一”的奖牌。
1。制定一流策略在竞争激烈的世界体育用品市场上，为什么光男企业能成为
一匹黑马，后来居上，并始终保持领先？光男企业的成长速度之快，的确耐人寻
味，似乎连罗光男先生自己也没有意料到。但是，光男企业能有今天，绝对没有
半点侥幸，根本原因在于罗光男先生超人的胆识、坚强的信心和毅力，以及一切
讲究科学、以市场为目标而订立的高人一等的经营策略。
罗光男先生曾在不同场合多次总结自己走向成功的心得和经验，其中既有一
般企业都注重的诸如重视产品质量之类的“老经验”，更有许多具体的独树一帜
的“新经验”。
人才是企业生存、发展的根本保证。罗光男作为新一代企业家，则更加重视
人才问题。只要是公司用得着的人才，不论国籍，一概重金聘请，同时还利用自
己新生企业发展迅速、利润丰厚的优势，从台塑、大同、华隆等其他公司高薪挖
来各类高级管理人才，以不断壮大自己的实力。罗光男就是利用这些人才，不断
地加强和完善企业的管理体制，不断地研制、开发出新产品，从而不但保证了光
男企业产品的高质量，而且也保证了光男企业技术上的不断创新与领先地位。
罗光男认为，只有严格质量管理，不出次品，永远保持技术上的领先地位，
才能在竞争中获得主动，不让客户牵着鼻子走，才能在销售时打主动仗，向客商
索取适当的售价，而不是被动地接受客商开出的价钱。保持技术和质量优势还有
一大意义：你能做出别人做不出的东西，客商不接受你的订单就会丧失赚钱的机
会。
根据这种认识，光男公司一直积极研制开发或引进新技术，适应并赶超世界
的新潮流。从普通的木制、铝合金制网球拍到“碳素纤维”球拍，光男公司一步
步发展到今天这种技术独霸天下的局面，每一次技术革新部使光男企业跃上一个
新的台阶。
降低成本，是增强企业竞争力的源泉之一，也是企业获得超额利润的重要手
段。过去，光男公司对自己的产品所获得的“暴利”也曾经很惊讶。生产一支普
通球拍能赚进一支普通球拍，利润率达到甚至超过 1OO％，而一支“肯尼士”网
球拍的利润则达到成本的数倍。产生这种情况的原因，除了生产运动用品本身的
附加值较高外，控制成本，是光男企业获得超额利润的一大原因。光男企业的生
产成本比先进国家的制造商还低3O％，如果在国际上同等售价，利润就更加高了！
如果售价稍低，则可以扩大销量，击败对手，而利润同样可观。至于创出名牌
“肯尼士”以后获取的超额利润，则是“名牌效应”的缘故。
2。占领国际市场对于以外销为主的企业来说，国际市场波动的影响是相当大
的。国际市
场行情看好时，企业就有大发展；而当国际经济衰退时，企业的生产就会因
此而萎缩。然而，在光男公司似乎不存在这种情况，国际市场对它的影响并不太
严重。对此，罗光男先生总结了两条经验。（1 ）要把眼光放远，深入了解国际
市场的形势，然后订立长期行销计划。光男公司的行销计划规划时间一般是2 ～
3 年。在整个国际市场上四处出击，分散市场，区分市场，划分客户，了解各地
的市场需求，主动地培养市场需求，并与客户订立长期合约，统一广告策略。这
样，即使有些地区的市场发生波动，也不至于影响全局，做到“东方不亮西方亮”。
这样，就能稳定业务，相得益彰。
（2 ）要创造长期利益，并使国际市场波动影响减少到最低程度，就必须创
造自己的名牌产品，建立名牌产品系列网络。罗光男先生认为：“建立良好的名
牌商标是成功的重要保证”。从一定意义上说，光男公司是全凭“肯尼士”而脐
身世界著名体育用品制造公司之列。因此，罗光男在台湾被人称为“一拍定天下”
的青年企业家。
光男公司的名牌战略在企业界名声远扬，这不仅是因为“肯尼士”一直具有
强劲的竞争力，更重要的是罗光男先生在创造名牌、保护名牌上表现出的惊人魄
力。
3。大做广告宣传当初，“肯尼士”牌推出时，罗光男便不惜花费巨资在世界
各地大做广告宣传。同时，为了进一步扩大“肯尼士”的影响，罗光男于1984年
投资78O 万美元，与岛外优秀的年轻网球好手签约，花钱培养他们，条件是他们
必须终身穿用“肯尼士”产品出场比赛。这个策略重点是借球员的优异成绩，建
立人们对“肯尼士”的信任感。不久，在某些国家和地区发生了假冒“肯尼士”
产品的事件。在这一事件中，罗光男又表现出优秀企业家的宏韬伟略：他花1000
多万新台币买下了那些商标，重新进行登记，从而维护了名牌产品的纯洁和威望。
随着市场容量的扩展和光男企业公司的巨大成功，台湾网球拍厂商一哄而起。
有些厂商不仅仿冒名牌产品（包括仿冒“肯尼士”），而且在国际市场竞相削价
以求占领市场，从而导致了恶性竞争。为了保护自创商标的合法权益，罗光男竭
力主张台湾建立立外销球拍统一最低底价的制度，以维护市场秩序，防止恶性削
价竞争。他呼吁：任何企业，如果具备了创名牌的基础，就应该吸取光男公司的
经验，建立起自己的名牌商标。虽然这段历程必将十分艰苦，但收益将是无限的，
如果今天不做，将来也仍然非做不可，而且所花的代价将更大，我们一定要建立
自己的名牌商标，它是最重要的营销工具。
罗光男之所以能在球拍界保持长胜不败，除了他对光男企业的生产有严格要
求，以执世界牛耳的名牌“肯尼士”为保证以外，他独树一帜的营销策略也是一
个极为重要的原因。
当初，为了打开碳素纤维网球拍市场，罗光男不惜血本，每年花费300 万美
元的广告费用，终于攻进了美国、日本的球拍市场，并在那里站稳了脚跟。除此
之外，罗光男还以8O万美元的高年薪聘请销售人才，促进销售活动。
因此，虽然前几年连续受到世界经济不景气的影响，光男公司却在体育用品
行业全世界整体营业额大约平均每年下降 1O ％的情况下仍有大幅度的增长，不
能不说是个奇迹。
4。牢牢控制客户企业有了自己的市场能做到不受客户控制，但有单一市场或
市场太集中
仍然会受到客户的摆布。过去，光男公司对美国市场的外销比例占8O％，风
险很大，于是罗光男同高级助手们运筹帷幄，精心策划，制定了一个两年分散市
场的计划，逐步把美国市场比例降至4O％，欧洲增为35％，东南亚市场占25％。
在这个计划完成后，光男公司的客户数量大增，而每个客户对光男公司的影响力
都大大降低。
罗光男认为，不仅要分散客户对公司的影响力，而且产品也要实行多元化，
发展相关产品以减少风险。因此光男公司除生产网球拍之外，还生产羽毛球拍、
渔具、高尔夫球杆和运动服装，近年来又开始生产个人电脑。
此外，罗光男还有一项独特的成功决策。他指出，公司要为客商设计，卖给
他们一整套他们所需要的营销计划，替他们做开发工作，让他们一天都离不开光
男公司，进而控制客商。在体育用品这个行业里，光男公司深入了解市场状况，
弄清哪些国家和地区的哪些客户需要高级品，哪些国家的哪些客户需要中低级品，
从而为经销商开发一整套营销计划，使他们买去光男公司的产品很容易卖掉，而
且利润很高。这样，这些客户对光男公司的依赖性大大加强。光男公司就这样站
在客户的角度去开发、销售客户满意的产品，使双方能愉快地合作下去。因此，
这几年的经济的连续不景气没能使光男公司遭到打击，反而有了一定程度的发展。
5。从成本及管理上寻找出路过快的发展虽然给光男企业带来了生气勃勃、冲
劲十足的景象，却也面临新的挑战：目前地处潭子乡的厂房处处露出窘态，五个
厂房紧紧地粘在一块儿；应该是上下衔接的制作过程，却分散在必须转弯抹角才
能到达的各厂房内。厂房的车间狭窄矮小，满地都杂乱地堆着原材料和半成品，
就连出入口都堆放着铝条、木块等材料。杂与乱表明了光男公司业务的繁忙，也
暴露出它成长太快的一个后遗症。此外，由于前几年世界市场萎缩，以及同行竞
相压价的结果，光男公司的上升势头趋于减缓。1984年全年营业额只有23亿元，
比起1983年的22亿，仅仅增长了5 个百分点。同行压价的结果，也使原先的每支
球拍的出口报价由5O美元下降到28美元，几乎跌到“零利润”
的低价。因此，此时的光男公司面临着是否继续向国际进军、保持上升势头
的转折点。
在困难中崛起，还是在挫折中倒下，光男公司面临着新的抉择。面对未来的
挑战，为了求生存，求发展，罗光男从前几年开始就着手从成本及管理上寻找出
路。
（1 ）从1983年起，着手整理内务，加强管理，从台塑、华隆、艾德家、大
同、华冈等公司，高薪挖来28位高