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因此在开始培训之前，最重要的是要把培训形式设计得容易被他们接受。即，摈弃讲师单方面授课的传统形式，让社长们独立思考，同时采用让公司同事协助调查的方式，最终可以取得比较理想的效果。一般来说，社长们在经验积累的过程中一般都获得了一种“默会知识”（Tacit Knowledge），这种“默会知识”一旦形成，旁人是很难通过语言来传达“有形的”或“明示的”知识（Explicit Knowledge）的。因此，对这些拥有“默会知识”的人进行培训，只能采取让他们相互对话与讨论的形式。
还有一种方法是：讲授他们前所未闻的方法，并介绍这一方法在大公司里成功的事例。另一种较好的方法是让他们聆听其他社长人对政府政策的看法。不管采用什么方法，最终的目的都是要通过指出个人已有知识与实际行动之间的距离，让他们认识到经营公司不能光靠理论知识而应采取实际行动。通过这样的课程也让他们看清自己的想法跟现实之间的差距，从而增强接受意见的义务感。
本次三星社长培训班的一大特点在于，学员们都没有互相指责或评价他人的错误。当时课上就“社长应该做的事”和“社长不应该做的事”展开讨论，通过讨论自然地暴露每个人的长短处，然后每个人给自己打分。分析的结果都是个人自测出的，并不外露给他人。
当时，我是想通过培训让社长们自己分析和思考“想象中的社长与现实中的社长为什么会有距离？”然后让他们根据自己的答案想出相应的方案。让别人来判断或作评价并不是我的目的，我的目的是让社长们自我反省纠正自身的错误。结果，课程取得了预期的效果，这可能是本次培训的最大成果所在。
社长与会长职责的差异
李秉喆先生一直饶有兴致地听着我的报告，一副意犹未尽的表情。然而对于作为三星社长的高级管理层不知道自己应该做些什么这一问题却感到非常不满，因此神情一直非常严肃。报告到这里，一直尽心负责培训工作的我对李秉喆先生稍显无礼的反应不禁感到反感。加上平时心里又有所谓“会长临于万人之上”的偏见，所以毫不客气地从嘴里冒出这样一句话，
“会长，您问为什么有些社长竟然不知道自己应该做什么，那我也想知道，会长与社长应做的事又有什么不同？区别在哪里？”
我虽然身为三星集团的顾问但却不是三星的员工，而且我一直想解开长期以来在三星感受到的一些讲不清的心结，所以不免借题发挥了。
李秉喆先生就好像期待这个问题已久似的笑了，果断地答道：“我的工作很简单，就是要寻找‘我应该做的事情是什么’。”
这一番话让我的内心受到很大的冲击，因为当时我刚读完一篇文章并为之大受感动，那篇文章的主题就是“未来社会的才能标准不再是寻找‘怎样做（How）’而是要知道‘做什么（What）’，Know What已经成为这一时代的一大主题。”
要懂得“怎么做”（Know How），只要有聪明的头脑或者经过一定时间的经验积累便可达到这一境界。用“Know How”可以解决的问题一般都有正确答案，所以比较容易把握。但是寻找“做什么（Know What）”，没有确定的答案，这一行为本身就是困难的，行为的主体也必须有很好的心理素质才能把握。另外，Know What这一工作还要求独创性，这就让寻找“做什么”显得难上加难。
李秉喆觉察到了我内心的反应，继续说了下去，
“想从事哪行事业？要采取什么样的准备措施？或是要让员工注意哪些事项？这些都是我的工作，都是我要寻找出答案的问题。”
听到此话的瞬间，我的脑海里浮现出李秉喆先生先前作过的种种指示。会长的命令一下达，大家常常在不明原因的情况下就已经稀里糊涂把事情处理完，但是事后常常可以看到员工的感叹，“好在当时这样准备了，真是太有先见之明了”，“对，早准备是正确的”。
决定事业方向的首要准则：市场性
向前看的眼光也是领导者必须具备的条件啊！我一边思忖着一边问道：“您在决定要‘做什么’的时候心中的标准是什么？”李秉喆好像早有准备似的爽快地做了个结论。
“首先要考虑的是‘市场性’。分析‘市场性’，从事业的角度看，意味着事业能否继续发展；从管理的角度看，能检查出企业未来的运营中可能发生的问题。我们还要考虑，如果对这些问题制止不力，会不会留下祸根造成更大的麻烦。”
“有些人批评三星只重视轻工业，但试想一下，如果在50年代我们从制造汽车起家，可能创造今天的成功吗？战后种种问题都没有得到妥善处理，我们如果纯粹是出于对国家的义务感和个人的热情去攻重工业项目，符合现实吗？当然如果做出来的重工业产品由国家统一购买或出口国外，那又另当别论了。所以不管做什么生意首先必须考虑市场，即：必须有人需要，有人愿意购买，而这些人必须要有购买能力。”
李秉喆说这番话时语气是坚决的，我甚至感觉到他的眼里散发出的光芒。以前我也批评过三星不重视重工业只专注轻工业和消费品的生产，像许多人一样我忽略了李秉喆所说的“有人需要”、“有人购买”、“有购买能力”这些质朴的经济原理，对此我不禁感到无地自容。
第二部分：社长应该做些什么现金流的重要性
资金、技术、机制缺一不可
李秉喆深吸了一口气，继续说道：“我们要考虑的第二个因素是资金。当然缺少资金可以向银行贷款，但银行的钱终归是要还的，而且如果完全依赖银行贷款，碰到银行要求收回贷款时我们就会有很大的压力，甚至可能一夜之间公司倒闭。再加上我们国家的银行总是跟着政策的风变来变去的，所以完全依赖银行贷款来经营企业是很危险的，应该有自己的资金。”
“资金之后我们要考虑的是技术。如果没有技术而依靠购买来的技术并加以利用，情况可能大不相同，而且还要考虑该项技术的培训是否可行。”
李秉喆的想法是：技术因为不是一两天就可以搞好的，所以要用长期的眼光来看待，持续地投资和准备。
“最后要考虑的是企业的机制。事实上，三星有些事业也是听从了许多人的主张才开始的，但是后来还是因为我们集团的机制不适应这个行业而以失败告终。现在三星集团下面也还有些经营困难的公司，正是因为我们对行业的内容或经营方法不够熟悉，换句话说即是由于我们的机制不好导致的。从这个角度看，虽然我们最初做的浦川（地名）半导体失败了，但是基兴（地名）半导体成功的可能性就很大。”
李秉喆话音刚落，一直在一旁沉默的洪会长附言道：“现在基兴半导体的前景一片光明。半导体是价格起伏非常大的产品，生产半导体的时间虽不久，但半导体价格在短时间内上涨很快，所以我们很快摆脱了事业起初的资金负担。”
＋现金流的重要性
企业持续运转的动力在于现金流，对于任何一个企业来说，现金流（Cash Flow）都是最重要的一个环节。我们通过亚洲金融危机的惨痛教训体会到：一个企业的运营和维持，离不开现金流。现金流一旦被切断，企业倒闭也就在旦夕之间了。
最近对现金流的议论很多，人们对现金流似乎也渐渐有了更多的了解。我们知道，即使是在由国家大量出资扶持企业运营的社会主义制度下，情况也是一样的。社会主义国家的重工业企业也同样离不开现金流，现金流一旦停滞，换句话说，一旦产品的销售和资金回收过程出现纰漏，后果将不堪设想，再大的工厂也将倒闭，甚至可能扩展为国家破产的严重后果。
李秉吉吉建立第一制糖前曾经做过造纸、制糖、制药三个行业的调查。当时的调查结果显示，从建立工厂到产品投产，制糖需要三个月时间，造纸需要六个月，制药需要八个月。李秉吉吉根据这一结果，选择了资金回收所需时间最短的制糖业。所以，建立一个企业应该大致考虑：投资后何时资金开始回收，同时工厂又可以正常运转，这一点是最关键的。
选择合适的人选比选择事业更重要
听了李秉喆的话我才明白，公司领导包括所有员工都不应该要人从后面拿着鞭子赶着工作，而应主动寻找自己应该做些什么，付出最大努力把工作做好。我再次觉悟到这个道理，内心受到巨大的冲击——因为这样一个浅显的道理居然从一个企业家的口中说出。
我的内心不由地又产生一系列问题，忍不住继续向李秉喆先生问了下去，“会长做的事只有‘寻找做什么’这一件吗？”
“不是。”李秉喆一边回答一边整理了一下自己的想法。“决定了做什么之后，就要选择适合做这件事的人选。首先应该多方面多角度分析这个事业的性质，然后就要翻一翻人事档案，看看谁是这一事业的理想人选。先从社长名单中找，找不到的话继续从副社长名单中找，一级一级往下直到找到为止。找到最理想的人选之后，还要为这个人找一个助手，以弥补不足。”
先生担心自己的解释不够清楚，继续说道，
“不管什么人都会有不足之处，要人主动去改正是比较困难的。所以选人的时候就要考虑这个人的缺点是什么，然后找一个可以弥补这个缺点的人，让他们组成一个组合。”
先生接下来的话中充满了作为最高层管理者的忧虑和苦恼。
“因此我一直强调要看准人选。虽说三星有许多优秀人才，但真正到了用人的时候，又时常切实的感到理想人选的缺乏。”
听了先生的话，我的脑海中浮现出三星“人才第一”的管理理念。原来这就是三星为什么将重点放在工作能力考核和面试制度，为什么对面试者进行培训的原因。通过和李秉喆先生的对话，我学到了从任何经管教科书上都学不到的“经营管理的活知识”。有了这种感觉，我索性就问到底了，
“会长的工作到这里就结束了吗？”
李秉喆稍稍犹豫了一下，道：
“别人都认为我已经做得很好，但事实上最难做，也是我做得最不好的就是裁员。决定了事业方向和人选之后，就要观察这个人的工作情况。一段时间后觉得不行需要换个人，这是我最困惑的时候。特别是需要判断到底是这个人能力不行，还是当时的经济条件对这项事业不利，这个判断下起来异常艰难。重新找个能力相当的人进行培训就显得不太现实，所以只好再忍一段时间继续观察，这种情况在三星并不少见。”
有些人评价李秉喆“冷漠，没有人情味儿”，但是从他的话语中，我感受到的却是这些人想象不到的充满人情味的烦恼和苦闷。
＋社长应做些什么？属下职员说了算！
许多人从没有深入思考过自己应该做些什么，人却岁月蹉跎，时光流逝。有一次，有位爱开玩笑的社长曾问，“知道社长要做什么谁说了算吗？”“社长的事当然由社长决定，还能有谁说了算？”“错！社长要做的事底下的职员说了算。我刚当上社长的时候，为了找出自己应该做的事曾经苦想了许久，但是下属拿着裁决文件过来了，‘社长，这个怎么办？’，‘我想这样这样做，GO！您签字吧！’”
社长一副感觉很有趣的样子，继续说，
“处理完下属交上来的事情，见完上门的客人，许多事情自然而然地就被了决定了。连今天要见谁、上哪儿喝酒、吃晚饭，一切都是决定好了的，我连苦恼的时间都没有了。就这样，一边做着下属上交的工作，不知不觉时间就过去了，回过头来一想‘这样可不行’，打算慢慢理出头绪自己决定一下事情，但最终不得不又放弃了。”
＋不做裁决的社长
这是日本三洋的Ｋ会长任职期间的一件逸事。K君走马上任时，三洋需要在韩国马山（地名）自由贸易区域建一座工厂而成立了一家公司，Ｋ君被任务为社长。但是当他正式上任端坐在会长室时，居然没有人找他签字裁决任何文件。一天他把一名职员叫进办公室，问：“有什么需要我裁决的吗？”职员的回答是：“裁决书上没有会长签字栏，只有厂长签字栏。”
Ｋ社长想，让我做社长又不让我做事，看来是让我卷铺盖走人，于是回到日本本部递