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谈绩效的目的之一是吸取经验，找到影响绩效的因素，以便提高以后工作的绩效。我们看下图，A是将加入工作序列的员工，B是所有潜在绩效因素，C是绩效。从B到C是明白绩效的过程，C就是B明白绩效后的反馈。C分两部分，分别为⑤与工作者自身相关的绩效和⑩与工作者不直接相关的绩效。
我们把图中的序号细列如下：
①即将进入工作状态的工作者
②正在进行工作的工作者
③与工作者相关的绩效因素
④与工作者相关的绩效的明白行为
⑤与工作者相关的绩效
⑥给以工作报酬的行为
⑦与工作者相关的绩效的明白行为及明白后可反馈回原绩效体系的行为
⑧与工作者不直接相关的绩效影响因素
⑨与工作者不直接相关的绩效的明白行为及明白后反馈回原绩效体系的行为
⑩与工作者不直接相关的绩效
注：其中③包括②，③＋⑧=B，⑤＋⑩=C。
第二章明白绩效的目的和作用过程
由上图我们可以总结成下表：
表2…1绩效明白行为过程
我们通过③⑦⑨的绩效，明白行为产生的绩效结果C，从而知道了具体工作体系的绩效影响因素；再返回绩效产生体系B，从而即有方向又有内容地提高绩效。
表2…2明白绩效目的及其作用过程
这样我们对“为什么要谈绩效，绩效的内容和结果是怎样的，它们的行为过程和作用原理是什么样的”这些问题就清晰了。
对这些问题的清晰理解有助于我们进行绩效管理、绩效考核和绩效评价，有助于我们设计考核体系和考核内容，从而提高绩效。
第三章不能让猴子偷懒
山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？
不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？”
“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。
长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。
第三章有哪些绩效评价方法
研究绩效的目的是促进绩效，怎样促进？——通过管理活动，这管理活动范围可就广了。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研究绩效管理、促进绩效的原因。
“绩效考核是个复杂的事情，企业都想做，却都很难做好。为了今天的讨论，黄博士和姜老师研讨了几个回合，总结出这个‘考核方法及应用简表’。为了这个表，黄博士翻阅了几十本书，还上网查了很多资料才有了这个成果，我们可以认真看一下。来，黄博士，你给大家解释一下。”蔡顾问开始点名了。
表3…1考核方法及应用简表
“这么多呀，你们吓死我了。”李总说。
“这里列了50余种考核法，乍一看挺吓人，但我给大家解释一下就明白了。这里列的都是相对规范的叫法，或者说是学者们的叫法，实际中我们并没有称我们的考核是什么法，但可能用的就是其中的一种或是多种的结合。”蔡顾问说。
黄博士把各种考核方法都介绍了一遍：“考核用途可能是多方面的，但考核内容基本就是上面列出的几项：有的从传统的‘德能勤绩’入手，有的从表现过程入手，有的从职位要求入手，有的从特别的问题、工作改进、工作习惯入手，不过比较多的是从结果入手，毕竟考核就是要考你取得什么成绩嘛。考核结果的表现形式也有多种，你们看，考核分只是众多形式的一种。”
“这个表格总结得很好，”姜老师说，“它几乎把所有的考核方法、考核内容、考核结果的形式都列出来了，而且也列出了几种整体性参与深层管理的绩效考核和绩效管理方法。”
“常说‘德能勤绩’，这里提到的‘情知廉体’中，知是知识，体是体能，情和廉是什么？”
黄博士说：“情是情意考核，即规律性、协调性、积极性、责任性等，是态度的一种细化方面。廉就是廉洁。”
有人插嘴说：“廉就是：不准白天‘仁义道德’，晚上吃喝嫖赌；不准在单位人模狗样，下了班却包二奶三奶。”
第三章组织考核模式
“前面我们说的考核基本上是应用于个人考核，当然也有部分可用于对部门组织的考核，如整体连贯性的考核本来就是可以从公司考到部门再考到个人。但这个表从整体上感觉它们应用于个人的考核比较多，现在我们请王硕士谈谈部门和公司考核。”蔡顾问说。
王硕士上前把他准备好的两张表贴到白板上，说：“对组织的考核没那么多花样，一般企业也不对没有明确工作成果的管理事务性部门进行考核。我这里列的是对组织考核不同的侧面，它们与组织的特性及针对的组织问题或组织处理的问题有关。仔细观察这7种模式，我们多少有点似曾相识，都用到过。我们常用这些观点去要求一个企业或一个部门，并且有时也以这样的指导思想去检查或调查企业或部门的工作，实际上，这就是我们对组织的考核。”
表3…2组织考核模式
“大家看下一张表，”王硕接着说，“做过国企领导工作的同志都知道这个表的意义。这是2002年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价指标及权重，这项工作是从1999年开始的，然后逐步修正成为今天的指标体系表。我们平时上级要求下级企业某些经营成果数据要达到多少多少也是这样，只不过这张表是国家对国有企业每年进行的考核，这就是考核指标，也指明了考核方向。国家财政部还颁布了《2002年企业效绩评价标准值》，把各行业各类企业统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较参考资料。”
表3…3企业效绩评价指标体系
“哇，真没想到国家对企业也有考核，而且还明确制订了这么详细的考核指标。”林经理感叹道。
第三章模糊判断，谁都拿不准
“你说不能但评个人判断，要进行科学的考核，我也想对员工好好进行考核，给他们一个公正的说法。我用了几种考核方法，但觉得还不是一样需要判断，也没什么标准嘛。”周总说，“前两月我从其他企业找了一份考核表，今天带过来叫你们评评，是我判断好还是这个考核表考得好。你们看，它不过是将我的判断稍微细分了一下，也是评判断给分，给什么分有依据吗？”
表3…4 XXX考核表（部分，例）
“虽然用这张表考核，员工可以大体知道他的不足和缺点，有助于他改善工作，并且增加了列举事实，但还是凭一个人看到的、感觉到的在给分。在这种情况下哪有什么科学，所以我也没有采用。”周总继续说。
“的确，我们公司以前也类似这样，只不过评比的项目比这多。”林经理说，“我就认为这是考核者凭当时的感觉在给分，而这种感觉是随当时他的心情和对员工的印象，时间和心情变了分数可能也就不一样。这一点还真得到了证实。有一次一个员工的考核表不见了，我要求他的主管给他重填一张，当拿回他新填的表后，我又找到原来的表了。两张表一对比，竟然有四分之一的部分打分不一样。我当时以为可能是这位领导糊涂，后来的一次试验更说明这个问题。一次考核前，我想对部门经理进行培训，统一考核标准。我给他们每人发了一个模拟员工的资料，请他们打分，结果也是各打各的，根本统一不起来。这说明判断的考核方法不科学，经不起验证。”
第三章模糊判断，谁都拿不准
“不要老板判断，那你用什么方法考核员工？”
“我们单位有考核，但也做得不好，我拿了一张考核表，按照前面黄博士的说法，这应该是行为固定考核法的一种考核量表。”
表3…5 XXX岗位考核表（简写，部分，例）
“这个表做得很好，考核的点位都找到了，对谁都可能考，是公平的，就应该这样考核。”
“看起来它是一个很好的考核量表，将正负评价法、减点评价法、行为固定考核法等方法的结合起来。但我们用了一段时间后，慢慢发现它也存在一些问题。
“首先是每个岗位做这样一个固定的考核量表有一定难度，要求这个岗位的工作相对固定，要求对该岗位了解得透彻；二是你得找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面，但你无法找全。你要是仔细挖掘，可以找到很多考核点，这样我们做考核表的成本就太高了，而工作一变，考核表的内容也得变；第三，这些重要的工作要素找到后，要通过权重表示他们的重要程度。但每个人优缺点技能是不一样的，有的工作对某个人来说很好做，但另一个人却总也做不好，而且这样的情况很多，显得考核对员工个性的弱点关注得不够；第四，考核表中有些内容也是需要判断的，像工作主动、达到要求呀，都有弹性的成份，可能最终考核分都趋于一致或都很高，但实际工作并非很出色；第五，它固定了考核内容，从而也就抹杀了工作中的创新、改善、进步。”
“哇，这种方法本来我觉得已经够好的了，叫你这么一说还真是有问题，那还有什么方法呀？”
第三章指标数字化，想说爱你不容易
林经理说：“还有一种是设计各种指标，用指标的结果来判断工作，进行考核。我也拿来了几张考核表，你们看，这是设备部的考核表。”
表3…6 XX公司设