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5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳，商务部分还留在台湾。深圳厂子的前三年是原台湾厂的一个年轻人当厂长干起来的，后来他自己创业去了。刘先生夫妇就选定台湾厂的副厂长作为大陆厂的接班人，并准备把股份逐渐转让给他，自己到美国定居。“911”以后刘先生打消了这个念头，自己以76岁的高龄来到了深圳准备亲自做。但夫妇俩发现工厂的管理问题很严重，原来大陆厂拖延的订单，台湾厂可替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重，他们只好换厂长。但在随后的一年时间内连续换了四任厂长仍然不行，刘先生只得亲自上阵，结果累得实在招架不住了，不得不把内弟王总从菲律宾招回来当总经理。
“你们厂管理状况怎么样？”蔡顾问问。
“我们厂的管理可以说是很好的，你想想，在台湾二十年的办厂经验，各种规章制度、各种流程一应俱全。有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。常有电话问我们做不做ISO9000，我想我们企业的标准是行业领头的，同类企业都千方百计向我们学习，你ISO9000对我只能算是小儿科。我是硅谷出身，谈管理谈理念我精通得很。我前面有一任厂长，花了3个月训练员工纪律性，吃饭、外出、熄灯、早会等管理制度，非常到位，你到我们饭堂一看就知道，员工吃饭时桌面一直保持干干净净的，不会浪费一粒粮食。”
“你们台湾的经验是怎么植入大陆企业的？”姜老师问。
“你知道的，台湾人力成本很高，我们每次派台湾厂的人来三五天，上课、手把手教、研究技术问题、一起装卸模具等等，我们的模具也是一流的。”
“你认为问题在哪里呢？”有人问。
“员工素质低，都是农民。素质高的人不愿意到制造业工作，我即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久。而且我试用了几个人，他们心不在这，不能专心对待工作。再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里人和我们的不一样，台湾人兢兢业业，他们知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。来大陆以前我在菲律宾当厂长，和这里一样的工资，员工都是大学生，很好管的。在那里我有一个很好的人力资源经理，美国的MBA呢，我交待的事她理解很快，也能很快办好，所以企业一直运转很好。我建议刘先生到菲律宾建厂，我给阿罗约写过提高菲国竞争力的报告，以后菲律宾肯定更具优势。现在我想我们需要一个HRM经理，可是找不到，所以参加你们俱乐部，想认识些人，请你们帮忙。有些问题你们可以问问张小姐。”
“你们厂员工待遇怎么样？”蔡顾问问张小姐。
“应该还可以吧。工资基本固定，表现好年年加工资，吃住免费，有保险，有加班费，正常假日都休息，年底公司根据效益好坏还有红包。人员流动率也不大，我觉得还好啦。上次我们一个干了三年的保安辞工回家结婚，刘老板给了他红包，在送行宴上他还哭了，说要不是他父亲在家乡给他报名招了工，才不愿回去呢。我认为我们的问题是整体性的，一环扣一环。虽然每个人都有岗位职责，可是一个环节出了问题，其他环节都有借口，所以我们常常延误订单，现在还好点，过去延误一二个月是常事。”
“你们有没有考核，有什么奖金？”姜老师问。
“我们接的订单多种多样，相应工作比较凌乱，考核不具体，一般是考能力、知识、技能等，也没坚持执行。我们有满勤奖、技术奖、优秀奖，还有总经理特别奖。”
“王总，你上任后做了哪些管理改革？”姜老师问。
“呐，我把包装部归入张小姐的业务课。以前接的订单，都是她与客户接洽，确定样式、交货时间等，她再传递下去，但最后包装发的货总是出问题。当然客户常在时间、样式上变化也是原因之一。出了问题客户找她我也找她，她就直哭鼻子，怨包装部发货没搞对，包装部埋怨库房和制造问题。现在我把包装部放在业务课内，由张小姐直管，问题就少多了。接下来我想把采购部放到制造课里面，因为制造课交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的耽误事。”
姜老师说：“王总，你实际已经找到问题所在了。员工素质低并不是问题，即便是刚洗脚上岸的农民，你不是已经把他们培训成为整洁守纪的工人了吗？大陆人是比较浮澡，只相信眼前的东西，那你就要针对这种情况改变管理，及时给以奖励呀。奖励依据是对工作的贡献。你们没有把对工作责任和工作成果的要求落实，采购可以不按时提交合格的原料，包装在发货前可以不仔细看已改变的订单。出了问题他们照样拿工资，所以他们并不真正关心你要的结果。张小姐因为直接面对你和客户，她承担了大量客户埋怨和你对她训斥的压力，所以她为工作所急。你们的工资和奖金制度与直接工作成果不挂钩，他们延误工作后可以无关痛痒地推脱责任。”
王总眼睛一亮，豁然答道：“对对，你是说我没有把我的压力传递到员工，他们没有工作目标。因为公司是否完成订单离他们的利益相差很远，工作责任与激励系统没有挂起钩来。噢，我知道了，目标管理，就是刚才兔子赛跑故事里说的目标，责任，自我激励，评价结果，奖励。对，目标管理在台湾开发的比较早，我们要导入目标管理！对，不能由台湾人导入，得要由大陆老师导入。”
“哈哈哈，”蔡顾问笑起来了，“你别急，这只是根据你所说的情况做出的初步判断。你了解情况，自己还可以深入分析，但我觉得把部门这样归来归去不是办法，你总不能让制造归业务，采购和设计归制造，最后由张小姐全管，这和你管有什么两样？”
因为有所准备，听完王总的故事，大家开始谈自己所接触到的目标管理。
第四章给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？
“说到目标管理，我们公司领导也常在会上‘我们要进行目标管理，以成败论英雄’。但我认为如果目标管理像我们公司运用得这么简单的话，说明它没有什么意义，况且实际上结果也不是很好。”一位中年人说。
“你们是怎么应用的？”蔡顾问问。
“上级每年给我们制订一个具体目标，最后要以完成的百分比来衡量我们的业绩，决定领导班子是否做得好。我们单位往往要求把目标订低一点，以便大家都能够多拿一点奖金。”
“那你们的下级呢？”蔡顾问问
“他们也一样，只要大家差不多就行了。这一点我是知道的，因为我就是从下面升上来的，可我估计总经理并不清楚。拿我过去的班组来说，我们这个月做多了，我就会藏一点，以便下个月以丰补欠。要是再下个月多了，第四个月我们就有意做少点。”
“我去过我同学的煤矿，知道煤矿采煤工常常在月底的几天就不太干活了，以平衡产量。你们按质量百分比要求结果，也能这样吗？”有人问。
“是啊，我们订的质量目标是93％。如果我们这个月生产的质量达到98％，下个月就有意降低纯度，只达到90％，这样一综合95％，我们还能拿奖金。”
“那你是说生产时有意加点杂质吗？”
“不能说得这么明，但现场人员会控制的。”
“哈，你这样的目标管理不等于是在阻碍生产力的发展吗？”蔡顾问说，“你这是结果管理，你们一级一级定目标，叫指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，制订目标是上下级主动尽力实现高一层的目标为己任的，你们既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，这哪能称目标管理呀。”
第四章有目标，有过程，放在一起考核是目标管理吗？
“我们单位也说是做‘目标管理’，而且进行目标管理考核，把结果和过程结合起来，你看是不是真正的目标管理。这是我们的考核制度。”
……
第三条目标管理体系分为工作目标和单项目标。工作目标在年初统一下达，单项目标是根据工作需要临时下达的单项工作目标。
一、综合考评（30分）
1、积极参加政治、业务学习（缺一次扣2分）。
2、严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（每天扣1分）。
3、着装整齐，礼貌待人（客户反映一次扣5分）。
4、团结同志，发扬协助友爱精神（发生不团结现象扣5分；好人好事每次加2…5分）。
二、工作职责及考评（70分）
（一）综合组
1、负责管理分局力量调配和中心工作的统筹安排。（10分）
2、组织好政治学习、业务学习，做好创建文明单位规划，不断提高干部及员工综合素质。（5分）
……
（三）检查组
1、完成分局下达的检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告。（20分，差错一户扣2分）
2、各XX专项检查并出具检查报告。（5分）
3、企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款。（10分，1户加2分）
4、按季分析、归纳典型案例。（5分，一户加2分）
……
蔡顾问评价说：“这是把目标及实现过程放在一起考评。虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但也不能说是目标管理。目标管理是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。这只能是一般意义的工作考核，你们把目标管理范围扩得太大了。”
第四章关键绩效指标（KPI）体系，是目标管理吗？
“我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标（KPI），我们用鱼骨图将战略目标分解，建立每一层级的KPI指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们看我部门的KPI：”
表4…1 XX公司XX部门KPI表
“那，你们是如何进行KPI管理和考核的呢？”有人问。
“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所