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从另外一个角度看，非职业化的企业的员工，离开企业走上社会后，其价值和生存能力也会出现问题。在这个意义上讲，非职业化的企业对员工是不够负责任的。
当然也会有例外。当一个企业需要的个性化人才能够为其创造出超值的价值的时候，企业便会自己培养/获取个性化而非职业化的人才。不过这种情况比较少见。
就个人来讲，职业化包括了四个方面的内容：自己的明确的职业定位；职业道德；职业素质和职业技能。
对于企业而言，职业化也包括了四个方面的内容：企业在社会价值循环中的明确定位；职业道德；职业化的管理体系以及职业化的业务运作方式。
职业化是社会发展的必然，社会的基本运行规则也决定了职业化的内涵。现代社会的主要经济生活，可以简单地概括为在法制社会中，自愿的基于契约的价值交换过程。
所以，个人的职业道德，首先不可缺少的要素应该是法治精神，即法律/游戏规则面前人人平等的自觉性；自觉遵守游戏规则的基本意识；以及在游戏规则出现问题时，通过“立法”的程序去修改规则，而不是用各种理由去违反游戏规则的行为准则。游戏规则的严肃性，是现代商品社会正常运行的基础。如果失去这个基础，企业乃至社会都会陷入混乱，最终导致个人的利益也无法得到保证。
个人职业道德的第二个要素便是信守契约/承诺。员工和企业，社会中各个法律实体之间，本质上都是契约关系。信守契约和承诺，是保证企业正常运行和社会生活正常开展的最为基本的条件。在现代法制社会中，契约关系是最平等的关系。一个人有充分的自由拒绝接受一个契约和做出承诺，但是却没有随意违反自己接受的契约和做出的承诺的自由。那样做，你可能要受到法律的惩罚，至少将被公认为“缺德”。
职业道德，还意味着一个人要清醒地认识到他必须接受社会价值体系的评判，而不是自己关起门来自说自话，然后向企业或他人去漫天要价。价值只有在交换的过程中才能实现，而在现代社会中，交换必然是个社会化的行为。
在职业道德方面，另外一个比较常见的问题是公私不分，特别是在一个人掌握了一定的权力以后。
职业素质，是比道德要更为表层一些的行为准则。
团队精神自然是职业素质中最重要的一个要素。目前有很多团队建设的培训课程在开展，其中不乏用一些简单的有启发性的游戏来教育大家。但是事实上，对于成年人来说，并不存在理解什么是团队精神，以及团队精神的重要意义方面的困难。真正的问题在于我们是否能够让企业的员工，在真实的实际工作当中，在各种现实利益的漩涡里，真正能够不断地认识到团队的成员所拥有的共同利益，并且在个人的兴趣利益等和团队成员的共同的利益发生冲突的时候，能够理性地面对并合理地处理这些冲突和矛盾。脱离对真实的现实工作中的团队成员的共同利益的认同和理解，团队建设只能成为道德说教，而变得苍白无力，或者成为儿童化的游戏。
另外一个影响团队建设的重要因素是人的性格和情绪。这也是一个无法用培训和说教就能在短期内解决的问题。俗话说，“江山易改，本性难移”。人的性格和情绪反应方式都是多年形成的，而且还与社会整体的文化有关系。消除这方面的负面因素，是需要个人和整个团队长期的努力的。
与团队精神相关的另外一个职业素质是，在工作中，员工应该有足够的自制力，不让自己的个人喜好和感情等个人因素对工作造成负面的影响。没有任何一个企业，可以保证它所提供的工作是能够永远让员工满足自己个人的喜好和感情的。但是，企业和员工之间的契约，要求员工在任职期间有基本的正常的工作表现。
开放的心态，毫无疑问地是现代企业员工所必须拥有的一个基本素质。开放的必要性，不言而喻。但是做起来的时候，还是会有很多的问题。如果我们能够经常反省自己，我们或许会有更多的改变。当我们在做自己非常熟悉的工作的时候，也许在这方面我们是公认的一流高手，但是我们是否还能够自觉主动地去听取一下别人的意见？许多优秀的人和企业都是在“NO。1”的梦幻中走向死亡的；在遇到不同的意见的时候，甚至是明显的“错误”的意见的时候，我们是否也能够静下心来，认真地想一想，认真地问一问，对方提出这个意见背后到底有哪些原因和理由？也许对方的意见确实是错的，但是明白了对方提出意见的背后的原因和理由，我们或许从中能学到一些我们不曾理解的有价值的东西；我们在做事的时候，是否自觉地采用了社会共同的价值标准；而不是在自说自话？
实事求是，能够公正地对待自己和别人的工作成绩或问题，不因个人的利益或其它的原因，而去歪曲事实，这也是一种基本的职业素质。缺少了这一点，企业的管理者，对于一个问题，甚至是一个非常简单的问题，都将会面对众多的人，从不同的立场出发，讲的或真或假，半真半假的不同的版本的“故事”。在这样的文化环境中，企业是不太可能健康成长的。
在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。这句中国的古话，其实也是一种非常基本，也非常重要的职业素质。在中国的企业中，这种情况相当普遍：“老总”们在费尽心机思考下属的工作中的“规律”，甚至乐在其中地自认为比下属还精通其工作。而自己真正应该关心的那一层管理上的事情，并没有真正的做明白。由此引发的给企业带来的隐性损失，难以估量。因为“老总”们的工作，是要影响全局的；而企业的员工，看着 “老总”们做的事，总认为不对。出于对企业命运的“负责”，他们不停地给“老总”们出主意想办法，自认为比“老总”们更高明。可是自己的本职工作做的不见得有多好，使得企业的一些基本的动作总是不能到位。错位，是企业组织效能低下的一个重要的原因。“小改进，大奖励；大建议，不鼓励”，就是要让企业的员工各归其位，各司其责。文革结束以后，中国社会发生的一个根本性转变，就是普通的人不再去盲目地思考和关心“政治大事”，不再去自以为是地以“解放全人类” 为己任，而是开始回归到自己在社会中应该扮演好的角色。正是有效地各司其职，才有中国后来经济的高速发展。
在现代开放竞争的环境中，职业化对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值和成就一番事业的基础；对于企业来讲，职业化是保证企业的效率和持续稳定发展的必备条件。在很多情况下，也是企业参与竞争的一种资质。比如ISO9000的认证，本质上就是企业的职业化，同时也是一种竞争资格。
在中国，职业化在企业中是存在不少的争议的。有人甚至把职业化管理，与人性化完全对立起来；也有人把职业化与不负责任混为一谈。如前所述，不论我们是否喜欢，职业化都是我们必须面对的现实。而职业化，可以说是在现代社会环境下，企业对员工负责任的根本的保证。
当然企业与员工之间的相互责任，只是有限责任。这或许是在中国这个文化环境中，大家接受职业化遇到困难的一个重要的原因。但是有限责任，也是一个我们无法拒绝的，现代社会的基石之一。
不可否认，职业化与人性是有着许多的冲突的。人永远的追求便是自由，而职业化却告诉我们不能随心所欲。但是这种冲突，本质上是由人类文明的异化导致的：如果你想享受现代文明带给你的种种方便和自由，你就必须接受它同时强加于你的各种限制。这种文明的异化，是企业管理的前提，而不是企业管理能够和应该解决的问题。它是社会学家，政治家和哲学家们应该思考的事情。
我的职场十年（二十四）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月12日10时20分
【内容提要】一、树立做国际上一流产品的概念；二、靠技术去换取合作者的技术；三、立项要少而精；四、所有重大的产品必须是公司最高领导层的决定；五、市场需求是新技术、新产品的源泉； ……
跨越技术管理
贺志强是跟随联想一起成长起来的，经历了中国IT产业和联想集团的产生和发展的最重要的一段时间。这段经历，使他在对企业技术研发和产品与市场的关系上，有其独到的见解和做法。他的这些认识，对我起了很大的帮助作用。
贺志强在1998年《关于研发管理的一些总结》，里面提到了贺志强当时在研发管理中的指导思想：
一、树立做国际上一流产品的概念
现代社会只有国际一流的产品和技术，没有国内领先一讲，尤其在电脑这个高度竞争、高度开放的领域更是如此。
除了资金投入的一点限制以及与台湾交流上的小小不便以外，几乎没有任何理由与原因成为我们开发国际一流技术和产品的障碍，在现代的商品社会，国际上任何的资源条件都是可用的，对所有的公司都是平等的。一定要始终让自己的研发队伍清楚，他们是国际社会研发队伍中平等的一分子，他们可以做出国际一流的创新、技术和产品。他们也应当将自己定位到这个高度，坚持以国际化的视野去开发高科技产品，并且有意识地利用所有的国际资源。
二、靠技术去换取合作者的技术
单单靠市场是换不来技术的，市场只会换来购买价格的变动，并不会得到合作对手对你技术能力的认可与支持。
……合作要以技术的主导者出现，其中要以自己的技术去要求对方贡献出新技术。
要与主要技术供应的核心人物交朋友。从面得到更深入、广泛的信息。
三、立项要少而精
主要项目立项要慎重，不要轻易立项去开发，但可多花功夫调研。立项之后也不要认为立刻可以赚钱，要清楚地共识，第一代新产品一定会遇到这样那样的问题，对前景的认可是坚持下去的动力。
以前研发中心过多的开新项目以迁就工程师的兴趣，只会造成浪费。
四、所有重大的产品必须是公司最高领导层的决定
如子公司有新的方向，必须是子公司总经理室的决定。而非研发部门的决定。同样，一项大的方向性的研发投入，则必须是集团公司的经营决定。由于长远的研发方向难以决断，因此，大量的预研投入更是必须的。
五、市场需求是新技术、新产品的源泉
所有的新技术、新产品的推出都是来源于市场与用户的需求。没有市场与用户的需求的新技术与产品只是空中楼阁，是没有空间的。
但有些情况下是技术先行，即有了这个新技术再找市场，教育市场与用户接受这个新技术、新产品。这种情况下如何办呢？在开发立项的同时成立相对应的产品调研部是很好的解决方案。
当一个新的产品与现有渠道销售的产品特性不大相同时，集团公司应以成立新的事业部和子公司的方法去推动和评价这个新产品，新产品的成功是市场人员与研发人员共同努力的结晶。因此后期产品成功的责任应主要落在市场人员的身上。因为即使初期设计的产品有缺陷，市场人员应同研发人员一道推出改进方案并再次投入市场，直到成功。
六、大规模研发队伍的建设
联想集团十几年来，研发中心的规模一直都很小，到了一定的规模就会有变化，原因有很多，但两个和研发管理有关的因素是：1。如何将所有优先研发人员的兴趣集中到主流产品的研制上来。2。应建立针对研发人员的奖励机制。
研发人员很容易做一种产品时间长了觉得闷，经常以为自己已掌握了所做事情的精华，而希望做新的产品、新的技术。解决这个问题的方法是，研发管理者在现有的产品领域不断提出新的挑战给他们。
研发人员有时候喜欢研究而忽略产品化，这一点其实比较容易引导。我们所有的奖励都是围绕最终产品能否高质量，大批量存在市场被接受作为评价研发人员成败的基础。虽然有失偏颇，但几年下来，QDI深圳研发中心的工程师已养成了一种习惯。如果做了一两年他仍没有产品上市场，他自己都会觉得紧张。如果产品不能顺利量产，或者上市场后太多投诉，最紧张的是工程师。这是一种文化，在QDI的研发中心普遍形成了习惯。
而创新工作留给谁去做呢？�