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要求美国公司做到的很多方面，我们（路透社）早已实行很多年了。
你是个典型的美国人，而今天你领导着一家典型的欧洲公司，这种文化差异会对公司带来怎样的影响？还有，你缺乏新闻记者的经验，领导这家以新闻著称的公司是否适合？
我也许不太适合说自己是典型的美国人还是不典型的美国人（笑），你们可能比我更清楚典型的美国人是什么样子。
我认为，管理这样一家公司，你必须对文化敏感。举例而言，你可能会由于全行业的结构调整而不得不考虑削减成本。在完美的世界里，我们都愿意让员工人数翻番。但在现实的市场社会里，我们必须在人员总数减少的情况下保证生产效率。在美国，你能够做到这一点，而且速度要快于其他洲—比如说欧洲的一些国家。不管你是德国人、美国人还是中国人，你都必须具备文化敏感性（culturalsensitivity），而不能将一两种管理模式出口到全世界了事，这是没有用的。你需要知道，什么时候需要尊重当地的文化，什么时候可以向前强硬地推进一点点，因为毕竟前方有等待你去实现的目标。
至于你提到管理路透社是否需要有新闻从业背景的问题，我的回答是：我们有2300人的新闻队伍，但我们的员工一共有16000人。我们大多数的员工并不从事新闻工作，他们有的是技术人员，有的是行政人员，有的是市场人员。你可以去问一问路透社的编辑记者，我非常非常尊敬他们的工作。在削减成本的过程中，我们的新闻部门裁掉的员工人数是最少的，裁员率只有2％，而全公司的裁员率是15％。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我至今还没有看到改变方针的必要。
你曾在拉丁美洲工作过，这些工作经验对你有何种影响？
拉丁美洲比较有意思，前些年我在那里的工作经验的确对我帮助很大。拉丁美洲国家一直在试图摆脱经济周期和经济危机，它们对世界其他国家经济的影响也相当巨大。我在墨西哥经历了货币危机，接下来墨西哥又发生了一次危机，阿根廷也跟了上来。经济大衰败之后，（拉美）进行重建，随后又再次发生债务危机、货币危机。在那么小的一个区域内经历了这么多之后，我开始觉得世界的确处在经济周期之中。我认为，如果金融市场上年轻人太多—当然了，我也是一个年轻人—你就会看不到熊市。人们都以为市场会一直往上、往上、往上，永远也不会跌下来。（在拉美的）那次经历给我带来的帮助就在于，我知道它肯定会有下跌的时候，后来就的确出现了经济衰退。而现在，经济已经跌到了低谷，人们又开始说，“噢，世界太糟糕了”，经济再也不会复苏了。我还是觉得经济是会复苏的。为什么呢？因为没有哪儿出错了，经济还将进入新的增长周期。
你认为自己是一个激进主义者吗？
不是。
可是在不少观察家的眼中，你对路透社进行的改革就像一场激进的革命。
你是激进主义者还是保守主义者，不过是基于速度的差别。我有一个目标，那就是成功地做完所有的事情，而且最好能在一天之内完成。这个目标显然高得无法实现，因此我要求很快。但是我知道做不到，因为如果经济发展过快，就容易崩溃；但如果走得太慢，又永远达不到目的地。
所以，激进不激进，要看相对于什么而言。相对于坐壁上观、碌碌无为而言，我当然很激进了。我前进的速度有时候比较慢，有时候又比较快。我希望将我一年的前进速度平均下来，能保持在合适的程度上。
一些人认为今天路透社的问题，有部分原因来自于20世纪90年代的管理不善。你如何评价你的前任？
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访谈（2）
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你可以说任何你认为存在的事实，但我不这么认为。我们不可能简单地回顾一下过去就能成为一名出色的预想家。我的前任是一个非常优秀的CEO，他解决了很多问题。他当时的很多竞争对手今天都已经辞世，那些都是曾经响当当的名字。今天，遗忘—遗忘很多人、很多事—成了一种时髦。我需要看到现在我们处于什么位置，我们需要做什么。我回头看了看，以期能进一步了解历史，以免每天重复犯下相同的错误，但是我对此并不太担心。我自然也不会认为我的前任是一个很差的管理者。相反，他做得非常好。
在好时代，人人都是杰出的商业领导者。但是在坏时代，我们却只能看到他们的缺陷。而你担任CEO期间正好面临了好时代与坏时代的分水岭，你对此有何看法？
是的。我认为，好时代会让优秀的经理人—甚至包括不优秀的经理人—显得特别优秀。沃伦·巴菲特有一句名言：“当潮水退下去的时候，你马上就能看到谁没穿游泳衣就去游泳。”在如今经济环境不好的时候，好的管理者尤其需要刻苦工作，集中精力去做最重要的事情。但是结果不是马上就看得到的，一贯如此。
举个很好的例子，英国有一个百货公司叫做Marks&Spencer，三年前他们新聘任了一个CEO—鲁克·范德维尔德。一开始，他需要让公司完成一个大转型，人人都说Marks&Spencer不行了，快完了，新CEO糟糕透顶，舆论界骂声一片。后来，他对自己说，他并没有带来什么改变，做的事情也（和从前）一样—关注正确的事情。结果公司获得了很大成功，但事实上他并没有改变什么，每个阶段他做的都是同样的事情。
因此，变革就是这样，在规划未来两年、三年、四年之内的战略时，你必须要有信心。
但是，你或许有长期的战略考虑，但是不断的裁员会增加员工的不安全感与不信任感，你采取什么有效方式来解决这种普遍存在的不安全感呢？
我认为，这没有什么神奇的解决方法。员工都需要安全感，这的确会影响到员工的士气，你不能否定这一点，不然员工就会在背后骂你是个骗子和白痴。最好的办法就是保持诚实，做大量的沟通。因此，如果你知道自己必须辞掉300名员工时，你就得出去跟大家说：“这是我们需要去做的，这是我正在做的，这是我们需要考虑的问题，如果我们不这么做就会怎么样。”
员工不会喜欢听这些话。如果我要辞掉你，我可以给你找出三个理由，你听了这些不可能还会说：“噢，太棒了。”如果我说你现在一个人要干两个人的活儿，你肯定会说：“噢，这太不好了。”但是，过一段时间以后，我想员工是会明白的。
我现在有16000名员工，我需要考虑的是五年或十年后路透社会是什么样子；员工的待遇会变得有多好；不管我现在裁掉了多少人，我将工作移交给下一任的时候—这是早晚的事情—路透社会是什么样子。
路透社面临着一个很矛盾的现象，即它的价值观与声誉来源于新闻部门，新闻部门拥有众多的员工，却在集团内创造了相对小的利润。美国在线时代华纳公司的CEO理查德·帕森会说，他们或许创造了一家自己也无法驾驭的公司，因为美国在线与时代华纳在业务上的冲突过大。你们面临同样的问题吗？
首先，数字容易误导人。要想判断新闻业务从财政上对整个公司的贡献，一种方法就是看媒体部门带来的销售收入。按照这种算法，美国在线时代华纳这方面的数字我不太清楚，而我们的媒体部门每年贡献的收入大概有1。7亿英镑，全公司的总收入则是30亿英镑。
但是要看到我们全部的金融服务部门的收入（指着办公室里悬挂在一面墙上的巨大的平板显示器）—屏幕上显示的是我们向客户提供的金融服务，里面结合了我们的新闻内容……（摆弄着手中的无线键盘）这是股价走势，这是关于路透社的信息，这边是俄语财经新闻。
如果没有新闻业务，我们不可能在金融领域中获得这么多的客户。因此，我们很难简单地评价新闻业务在整个集团中的贡献比例。比如说，这是皮尔森集团，这是皮尔森的股价（摆弄着手中的无线键盘），可以看到皮尔森的股价正在下滑。我想知道为什么，于是我就可以直接找到关于它的新闻。我可以在这里搜索到从今天到2001年的所有关于皮尔森的新闻。新闻业务正是我们的金融服务如此具有价值的一大原因。不好意思，我可能讲得让你有些不太明白。
那么金融服务部门呢，它的表现怎么样？
我们大约有91％的收入来自于金融服务，在金融服务公司中我们的这个比例是最高的。我们的驱动力就是要做到给客户带来健康的循环效应。当然还有其他原因，我认为影响我们的主要因素是结构、竞争力等。
竞争力表现在，路透社怎样做才能保证我们赢得竞争，改进服务，提高客户质量，增加产品种类，将精力重点集中在客户服务上。影响我们业绩的中间因素则是结构性变革，但是这些转变不是一夜之间就能完成的，实现它需要好几年的时间。
让我们来谈一谈金融信息服务到底在我们的世界中扮演了何种角色，它仅仅是一件出售的商品吗？
我认为金融信息绝对扮演了一个至关重要的角色，想想金融信息的传播速度有多么迅速吧。2002年在纽约我们就有150个活动，所请到的发言人有科菲·安南和前美国财长拉里·萨默斯，他们曾和我们的驻印度记者谈论印度的经济政策。在以前，假如我常驻印度，我不会去关心我在华盛顿的读者。但是路透社要实现这一点，不到一秒钟，我们驻印记者所说的话就会出现在每一块荧屏上，传递给全球各地的金融部门。假如今天萨达姆发表了讲话，我们不会再像以前那样需要两个星期的时间才知道他说了什么，全世界当时就收看到了他的发言。我们影响了政府和银行的决策，这些机构每天要处理数百亿、数千亿美元的资金。所以我认为这种全球性的影响是非常深远的。
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访谈（3）
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领导这家特殊公司，是否需要一些特别的领导力？
这是个好问题。我不认为这是一家多么特殊的公司，我也不认为这家公司在领导力上有什么特别的需要。它真正需要的也许是通才，你得喜欢你的事业，你得将自己的利益与公司、员工和客户的利益结合在一起。因此，（领导力）不仅仅涉及收入水平、利润状况，以及预算和统计数据。从基本上来讲，我们正在做的是，将内容—不管是新闻还是数据—和技术应用到两大主要市场中：金融和媒体。我们的事业遍布全球，态度比较中立；我们公司是一家全球化的公司，我们的总部设在英国，而我是个美国人，我的妻子是欧洲人；我在世界各地办公；我们只有15％的收入来自于英国市场；我们的目标是成为每个我们所服务的国家的一家本地企业。
我们不是麦当劳、耐克那样的跨国企业。麦当劳是一家美国企业，它只是将美国食品出口到其他国家。路透社不是一家民族企业。对你的问题的最好回答就是，它必须具备全球视野。运行着路透社的不会全都是美国人或者日本人。你必须关心客户的所作所为，必须关心编辑记者们的所作所为，并为技术而激动。这些事情永远都能让我兴奋。
那么在过去18个月中，你犯的主要错误是什么？
毫无疑问，这是个好问题。在用人方面我犯了一些错误，这是个人的问题。你会感觉到，不合适的人被放在了不合适的位置上，比如说我们在客户方面的某些人员。出现了这种情况你就需要进行调整。但你知道，人有时候难免会心软，不能足够快、足够迅速地进行调整。即使如此，员工仍然会骂你太过分。
在“9·11”发生时，你在做什么？对于你和公司而言，这是一次重大的挑战吗？
是的，我们有6个人（在“9·11事件”中）丧生。首先，我们清楚地知道，我们进入了危机状态。对我而言，这同样是一次危机。以前我们也遇到过需要完成很多工作的困难时刻，但只有这一次称得上是危机。所以，我们马上明确最重要的三个方面：一、我们的员工；二、我们的客户；三、这起事件对商业和经济的影响。
我们有很多员工在世贸中心里面工作，因为我们的纽约分部设在那里，我们在纽约的网络中心也设在那里。那天早上，事件发生时我们还有很多员工正在世贸中心里为客户服务。所以，我们的第一要务就是，对我们的每一个员工负责。我们大概有500名员工在那里，丧失了6名员工的确是一幕惨剧，但是我们已经把损失减到了最低。
第二是我们的客户。受到影响的不光是在世贸中心里办公的客户，由于电力�