按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不过，其中的关键在于它的酱油食谱的作用。龟甲万公司制作了一本印刷精美，解说详尽，使用简便的“食谱”。通过这本食谱的说明介绍，让主妇们能够按照指示调理出各式各样、精美可口的菜肴，其中不但色、味、香俱全，而且匠心独特、变化多端，使得主妇们在单调枯燥的家务中，增添了不少情趣和满足，并赢得丈夫和子女的赞美。
龟甲万酱油的一本花费不多，但实用且带有教育意义的“食谱”，不仅成为主妇们争相索取的抢手货，其销路热如破竹，节节上升，也给龟甲万公司带来了可观的利润。如今龟甲万在美国已设立了许多自己的食品连锁店，
1982 年开始在美国设厂生产。
8。辛百乐公司寻找国外分销商
辛百乐公司是生产蒸汽按摩浴室的制造商。虽然阿尔法牌按摩蒸汽浴室每套价格高达1 万到15 万美元，但它仍然吸引了全球各个角落的购买者。
为了开拓国际市场，建立一个世界性的分销网，辛百乐公司采取了“三步走”的战略：第一步，为阿尔法蒸汽按摩浴室申请专利保护，既包括装置本身，也包括它的设计。该专利已在所有的工业化国家得到了批准。公司主要在两种类型国家申请专利：一类是有大量潜在消费者的国家，如日本、澳大利亚和大部分欧洲国家。一类是在专利保护方面名声不好的国家。他们认为，这是建立国际性分销网的一个关键步骤，一旦分销商认识到我们的专利，就会感到在销售产品的竞争中得到保护。第二步，吸引国外分销商。主要有两种方式：一是贸易展览会，通过遍及世界的展览会，不仅可以展示公司的产品，也是找分销商的一种最好办法。二是广告。该公司在两种出版物上做广告。《展示》杂志和美国商业部主办的《商业新闻杂志》，是专供世界各地的经销商阅读的。广告帮助他们与世界各地，如尼日利亚的、巴基斯坦的、尼泊尔的、冰岛的经销商建立了联系。第三步，签定分销合同。一般情况下，公司先同分销商签定一年合同，给分销商在指定地区的独家代理权。合同中包括最低销售量的条款，如果分销商没有完成任务，辛百乐公司有权中止合同而换另一家分销商。
9。心脏起搏器进攻中国市场
美国医疗电子公司，是一个经营心脏起搏器、心瓣阀、电子脉冲仪等产品的公司。在国际营销中，该公司认为中国是最新的国际市场。他们在其它国家的营销策略的中心是该国的心脏专家，而在中国，首先进行的是培训。
他们聘请了一些中国医生做为培训专家，到全国各地向医生们讲授有关心脏起搏器的知识以及如何把起搏器或心瓣阀移植入人体。医疗电子公司还在中国的主要城市举办研讨会，邀请心脏病领域的专家、教授参加，并让他们了解该公司的产品。医疗电子公司总裁威廉？乔治认为，这种通过教育、培训的方法比广告和推销有效得多。由于中国在当时广告和推销的观念还没有被广泛接受。如果我们的代表介绍自己的时候像一个推销员，那就不会被人欣赏。但如果你把自己说成是一个教育者，就会被人接受，因为在中国教育工作者受到高度重视。在发展中国家，我们特别看重这种方法。
10。“布罗克”控制公司的国际销售网
布罗克控制公司这家以亚特兰大为基地的软件开发商。找到了一条最好的途径把公司变为横跨半个世界、销售额超过1 亿美元的大公司。在西欧、澳大利亚和太平洋沿岸国家中对软件已日益增强的需求，为该公司开展营销活动提供了良好的机会。
该公司为了占领国际市场，几乎使用了所有方法。包括选定合适的分销商，参加有影响的贸易展览会，通过讨论会和用户会议与客户接近等。在这里，值得提出的是以下三种形式：①欧洲用户会议，布罗克公司为了了解需求情况，每年要召开一次全国性用户大会。这个会议每年都吸引120—600名公司客户到亚特兰大，让他们发表对公司产品和服务的看法，以利于公司按客户的需要生产软件。公司把这种营销策略输出到欧洲后，于1991 年，在伦敦希恩罗机场附近的一家旅馆里召开了第一次欧洲用户会议。参加的有布罗克公司一些大的国际分销商和公司100 个欧洲客户的一半。公司从会议讨论和对客户、分销商的调查中获得了许多很有价值的信息。②建立分销网。该公司在外国市场上选择了许多分销商来销售它的软件。例如，布罗克公司与比利时的奥尔达公司签署了为期5 年的布罗克软件特许经销合同。奥尔达公司是欧洲最大的信息产品经销商，现在它已在全欧范围内销售布罗克软件。在意大利，布罗克公司与特马克公司订立了经销合同，特马克公司专门经营有关营销自动化的软件，在澳大利亚，通过强大的当地分销商，科卡姆澳大利亚公司，布罗克占领了销售管理软件的85％。③利用跨国公司，如IBM、惠普公司和杜邦公司等。
11。布什喜欢“飞鸽”车
天津自行车厂是世界最大的自行车厂。虽然产品在国内供不应求，并远销76 个国家和地区，但始终未能打入自行车需求量较大的美国市场。
1992 年2 月，天津自行车厂得到一个消息，新当选的美国总统布什要访华，布什在1974～1975 年任驻北京联络处主任时曾经常与夫人一起骑车在北京游览。他们认为骑车既可健身，又可直接接触普通百姓，了解中国社会。
这位“汽车王国”的大使爱骑自行车一时传为佳话。他们夫妇骑车在天安门前的留影发表后获得“自行车大使”的雅号。于是天津自行车厂便接受了新华社的建议，商讨争取将飞鸽车作为国礼赠送给布什。于是，他们在新华社和其他单位的协助配合下，经过努力，得到了国务院办公厅等有关部门领导的同意和支持，决定选择1988 年底才出产的新品种造型美、重量轻、骑行方便的QF83—型白绿过渡色男车和QF84—型红白过渡色女车作为礼品。两辆车经鉴定均达到国际ISO4210 安全标准。
1992 年2 月25 日，在钓鱼台国宾馆的大厅里，李鹏总理将两辆崭新的“飞鸽”自行车送给布什夫妇，布什夫妇仔细地看了看车子后连声说：“好极了，美极了！”布什总统还兴致勃勃地骑上了车子，让他们拍照。他还风趣地对记者说：“我保证每天早晨骑一骑。”当布什总统把印有中美两国国旗的靴子作为礼品送给李鹏总理时，他说：“比起你们送给我的极好的礼物，我的东西差点劲。”对于这一新闻，国内外有上百家报纸作了所道，还刊登了布什在国宾馆骑自行车和当年布什夫妇骑飞鸽车在天安门前的照片。新华专稿写道：飞鸽自行车伴随白宫新主人飞向美国。
从此，天津自行车厂的产品带着“飞鸽”商标进入美国市场，连续三批飞鸽车以其美观的造型。可靠的性能和鲜艳的色彩，赢得了美国顾客的喜爱。
12。医疗电子公司的国际销售策略
美医疗电子公司始建于1949 年，1957 年在世界上领先开发出可携带的外部心脏起搏器，又于1960 年发明了第一个可移植入人体的心脏起搏系统。
该公司为了成为一个真正意义上的全球营销者，不是把着眼点仅仅放在出口产品上，而是力求渗透进任何一个外国市场，建立某种形式的机构。
医疗电子公司渗透进一个外国市场包含以下关键性组成部分：①通过国际医学会议找出一个国家最好的医生做为目标市场；②通过一些教育项目把公司介绍给医生远比广告和推销有效；③在该国建立直销机构，而不依靠独立的经销商销售产品；④勇于竞争。
十四 营销陷阱
营销中公司因种种外在因素和内部原因，而导致失误，失败。这应该引起公司当局的高度重视，做科学地预测和预防，并采取有关措施。如“福斯汽车失败的教训”、“如意洗衣粉倒牌的教训”、“通用汽车公司在英国吃败仗”、“拍立得的行销短视症”等。
1。引人思考的失败实例
台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。
这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售
单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一些高贵的香料—— 麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，每个月是新港币10 几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很强。
结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。
此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”
接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不到两年的时间内，就亏损严重。
2。策略家不要掉进陷阱
有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫或扩充疆土。因此，詹姆斯？巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”
对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。
一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。
他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。
他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌人）。无论是英国、欧洲，还