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么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
在我国古代的伦理中，也有这样的说法，孔子就曾说：昔者明王之以孝治天下也，不敢遗小国之臣，而况於公、侯、伯、子、男乎，故得万国之欢心。以事其先王。
用当今管理学来解释就是：孔子进一步讲述说：昔日的明哲圣王，用孝道治理天下时，会爱敬他人。即便是小国派来的使臣，都不敢失礼，更何况自己的直属大臣呢？因此诸侯不敢失礼，小国都欣然服从，远近朝贡。在企业中，如果老板能真心感谢所有员工，对供应商、对客户、对消费者、对下属都充满了爱敬，那一定可以换会大家对老板的尊敬和效忠，公司也可以得到发展。
真正的感恩应该是真诚的，发自内心的感激，而不是为了某种目的，迎合他人而表现出的虚请假意。感恩是自然的情感流露，是不求报的。“谢谢你”这样的话经常挂在嘴边，以特别的方式表达你的感谢之意，付出你的时间和心力，为公司更加勤奋地工作，比物质的礼物更可贵。
（六）领导下属，要懂得恩威并施
非凡的领导者应该“善于挑选那些赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作
用的伙伴”，相信那些接受你的借口的下属。一个人所能行使的权力是有限度的，除非你能想方设法使人们甘愿作出最大限度的贡献，否则便算不上什么领导艺术。事实上，像盖茨、葛洛夫和威尔奇这样的总经理，其对下属的要求或许是非常高的。但是，这也是另一个微妙的所在――他们会驱使下属取得成果，但是，他们更善于用一些远景规划，诸如公司应当发展成什么样以及为什么要发展成那样等等，来达到团结下属的目的。他们是不倦的演说家，会利用一切方式，如演讲、闲谈、聊天来宣传他们的观点（在美国、巴菲特、威尔奇和葛洛夫都是出色的商业作家）。惠普公司总裁刘易斯？普拉特不喜欢高谈阔论，但他总能以特有的温文尔雅的语调来阐述正在谈论的问题，使其下属不仅理解他的想法，并且接受他的观点”。
人有很强烈的被承认、肯定的欲望需求，所以获得他人高度的评价和赞美，都会成为很大的报酬。当一个领导者想要贯彻自己的领导力时，到底要进行的具体行动是什么？要怎样做才可以驱使人行动？在这里我们一条一条分析介绍具体的行动。
1。如果下属不服从工作，可以预示的方式来引起他们的警惕。下达命令或指示部属行动时，预先告知如果不遵从指示时，将行使一定惩罚的方式，让下属遵从指示行动。人因为害怕被处罚、不想被处罚，所以会遵从指示。处罚一般分有明示的处罚和暗示的处罚两种，但是因为处罚的行使必然会遭致反感，所以，领导者应尽可
能注意，以暗示的处罚方式来驱使下属行动。
2。要给下属们留有面子。人有被承认、肯定的欲望需求。所以，被人拒绝、责难、忽视，就会变成很没有面子和自尊的事情。因此，警告说：“如果做这样的事，会被大家笑话哦！”或“如果不做好这件事的话，谁都不会再信任你”的话，可以使下属认识到如果不这样做的后果，就会多加警惕。
3。要有同情心。人与人之间都是平等的，谁的情绪不好都会影响其他的人。在工作中，更不希望看到下属中有任何悲伤的情绪。但是，悲伤的感情会引起同情的共鸣，动摇对方的心。同时，发怒也是这种比较负面的情感的一种。虽然一直生气不会有什么好效果，但是有时大声一喝或突然大声拍桌子等的表现，却可以刺激人心。下属看到上司发脾气，就会很紧张，同时这样的工作氛围也不好。这样的话，工作就会很小心而做好工作。所以，有时利用表现负面情感的方法，可以鞭策下属怠惰的心，驱使他们积极行动。
由此我们明白，愤怒和怨恨是我们梦想的敌人。只要我们责怪别人带走了我们的梦想，或者责怪自己让别人带走了自己的梦想，那么我们将会非常不幸。如果我们痛骂自己太软弱、太懒惰、太胆怯、太不称职―无论我们用什么来鞭笞自己―实际上是在伤害自己。我们应该经常提醒自己：我们已经竭尽全力，我们做得足够好了。对于过去曾经伤害到我们的人，我们也要记住，那个时候他也已经竭尽全力，即便看起来似乎还能做得更好。
同时，在惩罚或预示惩罚的做法的反面，就是用激励的方式驱使下属，这同样要掌握尺度。
薪资、赠品、奖金……等，就是典型的例子，这种方式通常是以一小时或是一天为单位，对工作的量明示所得，约定在工作结束后支付报酬，驱使人行动的方法。这里不只是按照时间，也包括以成功报酬的方式，在完成某工作之后再支付报酬为条件，来驱使人行动。人为了获得上述报酬，会按照指示行动。
还可以事先支付报酬，让对方相对的按照指示行动的方法。这个方法有个缺点，那就是因为已经先支付报酬了，不用担心没有按照指示做的话，会得不到报酬，所以，驱使对方行动的力量就会变弱。但当事后支付无法取信于对方时，如果不用这个方法，就无法驱使人行动，所以，有时还是必须采用这个方法。还有，也可以借由先支付报酬的方式，使自己与对方之间的信赖关系变好。
（七）根据实际情况调整领导风格
＇要带动你领导的下属们的积极性，应该将所处的情况列入考虑，有意识地看时机成为明确型人物，或成为稳重温和型人物。＇
在公司中，有不管怎么样也无法喜欢的人吗？或是每次一起工作，就觉得无法配合，无法顺利工作的人吗？请回想出一个在公司里一起工作时，最难相处共事的人。这样的人对领导者来说，是意味着最不喜欢的协助者（Least Prefered Co…worker）。这种自己最不善于应付的人，办公室里应该有这样的人吧，想必客户当中也不乏这样的人吧，很是头疼！
这个人是怎样的人呢？请思考一下这个人的性格。
び是冷酷无比，让人感到冷漠的人吗？还是并非如此？
び是做什么事都很卑鄙，不值得信赖的人吗？还是并非如此？
び是总是与自己争吵、敌对的人吗？还是并非如此？
び是骄傲自大，只会逞威风、摆架子的人吗？还是并非如此？
び是没有协助精神、没有亲切感的人吗？还是并非如此？
一般而言，对于自己最不善于应付的人，印象应该不是很好。但即使如此，当中也有不是那么不可接触的人。那么，作为领导者就需要根据每个人的不同而采取不同的领导风格。
优秀的领导者能够自始至终地运用管理能力牢牢控制住下属，使他们朝着正确的方向发展。从个人风格上看，他们运用的方法不尽相同，有的强硬，有的温和，有的进行实质性控制，有的只作象征性控制，有的采取直截了当的做法，有的喜欢迂回曲进。美国著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们研究发现，领导者们不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同程度的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们认为，领导风格有专制型、民主型和放任型三种。专制型仅仅关心工作的任务和工作的效率，但对团队成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向；民主型关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在此风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也较强，工作效率比较高；放任型领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
了解自己领导风格的意义在于，它能够帮助自己知道领导风格是什么，并让这种领导风格在不同的工作环境中发挥应有的作用。在实际的管理工作中，上述方法的具体综合运用情况不尽相同，因而最佳的领导者风格也会因人而异。如果大多数人不能灵活运用这些方法―即他们只善于运用与自己的个性相吻合的某些方法，而不能综合运用所有方法―这将对他们的管理生涯产生重大影响。
（八）对下属保持警戒心，要有自己的观察和思考
＇作为领导者，对员工的警戒心是要保持的，但同时对待事情也要有自己的观察和思考，不能盲目怀疑每个人，要有自己的判断。＇
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把他们剪掉，这就是管理需要做的事情。” 目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
作为领导者，对员工的警戒心是要保持的，但同时对待事情也要有自己的观察和思考，不能盲目怀疑每个人，要有自己的判断。不要囫囵吞枣轻易相信他人所说的话，一定要根据自己的观察和思考，才能做出正确的判断。要看透事物的真相是一件极为困难的事，我们多半会不由自主的根据先前的知识、经验、从中选出相同或相似的事物，勉强将它套在某一个范畴里来加以揣摩。对于自己初次经验的事，或是未知的事更是如此，我们往往在无意识中，被先入为主的想法所束缚，或是被表面上看得到的东西所影响，而疏于判断其内容的真伪。唯有让自
己看事情的目光更加犀利，才能培养正确的判断力。
判断力是指能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观地分析问题。在利用智慧和经验进行决策前，能够对信息进行批判性地研究和分析。能够对传统假设和做法提出疑问，并能提出自己的原始想法和改革措施。
其实仍有不少人单纯基于习惯行事，即使时代不断在变化，却继续因袭着相同做法。当负责人换人，接替其工作时，新的负责人即使听了前任负责人的说明，也不可以完全按照他所说的去做，必须要用眼睛亲自去观察才行。在交接工作的时候，很容易变成像小孩玩“传声筒”的游戏一样。也就是说，最初的负责人在交接承担工作时，虽然会告诉下一位负责人做法，但下一位负责人还是会根据自己个人的喜好，或多或少做些修正。就这样，工作反复交接数次之后，会和最初目的与工作方法，变得不一样。虽然随着时代的变迁，会加入必要的修正，但不符合目的的要素也同时大量被概括进去。所以交接的时刻，正是重新检察工作的时机。
近年来因为资讯发达，知识和信息的取得变的容易，加上自认经验丰富的人很多，因而很难分辨什么是重要或不重要的事物。所以，在商业社会里，一个优秀领导者最重要的是用自己的眼睛观察，进而培养自己正确的判断能力。
塑造领导力
（一） 定出期限，才能掌握时间
工作是个流程性的事物，领导部署、监督并指导、验收工作，下属执行，是一个循序渐进的过程。流程中每个阶段都是相辅相成，互为依存的，只要有一个地方出问题，就会影响整个整体工作的流程，就像血管中产生了血块，稍有疏忽就会失去性命。尤其是接近组织核心的工作，如果有所停滞，所造成的影响是非常重大的，所以不可以让它有瞬间的停滞，有堵塞应该最优先排除，加�