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越大越散的问题。如何解决这个问题?宁高宁用华润企业文化流动的活力来应对,用华润文化的一致性来引领产业的多样性,让华润所进入的每一个行业和企业都具有文化上的统一性。在华润文化的柔性“滋润”下,华润的优势管理模式才能在不同的行业与企业落地生根。
近年来,华润在国内的强势扩张比较顺畅,与宁高宁的文化流动理念有很大关系。而企业文化给华润带来的收获也让宁高宁颇感欣慰。
华神制药是华润收购的企业。收购几年后,宁高宁去了这家企业,发现企业的技术没有变,厂房没有变,但自从新的管理团队建立后,这家企业营业额大了,利润多了。“让我感受最深的,是这个企业有一股劲,这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上,我想这一定是企业的文化。”宁高宁在一篇文章中写道,“我才突然意识到原来企业文化是结果,不是手段,而且这个结果是精神的,它会反过来影响、甚至指挥人们的行为,但是作为一种组织行为的结果表现,人们却不可以指挥它。” 他认为企业文化不是规范和准则,而是动态的精神状态,是一种对所有事情的态度。有了这种精神状态,就有了企业进步的原动力。健康的企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范,很有力,很严密,很自觉,很统一。不仅有愿望和决心,还有科学的态度,对环境的敏感,对创新的追求。当整个组织都有意识自觉地创新进步时,这个企业的文化可以算是学习创新的文化了,这样的文化才有威力。不断有新的产品,新的生意模式,新的思维的员工涌现,这也是许多好企业的共同特质。宁高宁也坦承,在去华神制药之前,“企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念。”
《商道如水》 第二部分人与狼(2)
所以从某种意义上说,企业文化的特性和水的特性非常契合,看得见,摸不到,无形却很有力道,可以浸润到员工的精神中,然后投射到他们的行为中去。
教授最后说:我们既不该选择做“狼”,也不该选择做“羊”,我们应该选择做“人”。
企业文化的建设与水的“养势”是一个道理。但是,如果在“养”的过程中融入了“兴奋剂”元素,可能会带来短期利益,不过从长期看,“兴奋剂”文化却会严重损害企业的健康躯体。我们不得不说,“狼性文化”就是这样的“兴奋剂”文化。
近年来,“狼性文化”在企业界盛行,有关对所谓“狼道”的解读书籍一度形成热销之势。的确,市场的丛林法则需要企业和员工具备顽强的拼搏精神,这无疑是“狼性”所具备的一个特点。殊不知,“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后,狼性中深藏着固有的本质——残酷无情,你死我活,为达到目的不择手段,蔑视规则,无视人性等等,极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中,置对方于死地将是惟一目的,即使一方获胜,也会因失血过多元气大伤,形成“双输”的结果;在企业的内部管理中,由于人性的缺失,很容易形成强硬的刚性文化,员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则,互相提防、互相猜忌,毫无信任感,必然产生巨大的内耗。很显然,对企业的长期发展而言,“狼性文化”是一剂致命的毒药,绝非商业大道。
中国社会科学院研究员易华是研究游牧文化和农耕文化的专家,对盛行的“狼性文化”有专业、独到的见解。他认为,很多作者并没有了解狼的生存法则。动物分为种内关系和种外关系。狼与狼之间就属于种内关系,在种内关系中,狼群会表现出团结一致、精诚合作的特征。但狼与其他物种尤其是在狼的生物链下的物种则是种外关系,在这种关系中,狼表现出的就是凶残特性。他指出,在种内与种外关系混淆的错误逻辑下,让人们学习狼的种外竞争关系,却忘记了人与人之间是属于种内的关系,显然是一种误导。“在现代生活中,人类的确需要具有勇敢的精神,但是在法治的社会里,和谐地解决问题更重要,强悍并不能解决问题,大家应该和谐相处。”易华从专业到人文的解析入情入理。
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课,讲到企业的管理与文化时,向学生们提出一个问题:在市场经济中,我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢?大部分学生选择做“狼”,其余学生选择做“羊”。教授最后说:我们既不该选择做“狼”,也不该选择做“羊”,我们应该选择做“人”。
那么,做“狼”还是做“人”,结果会有什么差异呢?
国内一家著名IT公司,一度大力倡导“狼性文化”,激励员工的拼搏精神,鼓励他们去市场上争夺大客户。结果,该公司在各地的代理商开始人心浮动,他们认为,如果这家公司“狼性”大发,被最先吃掉的倒不是竞争对手,而是代理商。结果,因为代理商的恐惧,公司销售层面的惰性因素不断增加,公司只好派人四处去安抚这些代理商。
比较而言,福耀玻璃董事长曹德旺大概算是一个缺乏“狼性”的企业家。他习惯用人性的法则面对员工、市场、对手及合作伙伴,习惯以“仁”行事。他对“仁”的解释就是,不要太贪,慷慨一点,懂得让利。他认为,你让利给客户,客户肯定会对你忠诚;你让利给员工,就有忠诚的员工队伍;让利给政府,政府首先拿你当宝贝。很多人会满脸狐疑,让了之后怎么办?而事实上,让来让去,你为别人着想,别人也想着你,关心你的“利益”。
2002年4月,福耀玻璃收购吉林的双辽玻璃厂后,邻近双辽的内蒙古通辽市委书记和市长赶到北京火车站,追上即将踏上行程的福耀董事长曹德旺,要把两条生产线卖给他。曹德旺说了3亿元的价格。曹德旺带着一行人又到了通辽。只见玻璃厂满地碎玻璃,窗户玻璃坏了也不补,工人士气非常低落。所有去看的人都很失望,说不能买。第二天早上6点钟,通辽市长来找曹德旺,说你一定要帮我解决这个问题。曹德旺谈了三点:一、3亿元价格不变,在你危机的时候谈价格是不尊重你;二、希望政府帮助协调材料进站;三、收购玻璃厂是个大工程,希望政府帮助解决两三千工人遣散的工作。市长说,全部帮你解决。上午8点开会,他们就签了合同。
接手这个厂之后,福耀连续亏损了6个月。当地政府了解到这个情况,说给你退回5000万元吧,只收2。5亿元。现在曹德旺和福耀公司跟通辽市政府的关系非常好,玻璃厂的经营也很顺利,一年上缴税收几千万元(原来亏损一亿多元)。
对此,曹德旺感慨道,做企业家首先要有勇气、气魄。如果当初他们退回去说不收购了,或在收购中耍些小聪明,跟人家讨价还价,通辽政府可以2。5亿元卖给你,但后续麻烦就多了。做生意并不像有人想的那样,不是你死就是我活,都想着乘人之危。一个人要是到处坑别人,他肯定会栽在别人手上。你帮人家,人家会到处说你好。
曹德旺的经验告诉我们,你死我活绝不是正常的市场法则,与人为善才是在市场上获得成功的根本。毕竟,在中国做生意,不能脱离中国的文化背景。
在企业文化的建设上,中国文化的背景显得尤为重要。因为,企业文化是凝聚员工的纽带,而中国文化的背景是使员工能够自觉奉行企业文化的精神基础,脱离中国文化背景下的人文特征,会产生巨大的矛盾。
我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》,就能理解PeopleWare(人件)的概念了。
东西方的文化传统是有很大差别的。西方的传统更关注外在的物理世界,当然也可以把人作为物理世界的一部分,所以机械论的观念是西方传统管理理论的基础。员工成为企业运营程序的一个构成也就成为大家可以接受的事实。而东方的传统更关注内在的精神世界,这一点在我们中国表现得尤为突出。如果只是把员工看作企业运营程序的一个构成,在中国肯定会遇到问题,因为文化上有冲突。
一家著名跨国IT公司在中国市场上取得了很大的成功,但后来它的问题出现了。出在哪里呢?出在企业文化上。这个企业在成功地塑造了直销模式的同时,却继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”,近乎把员工视为流水线上的PeopleWare,翻译成中文叫“人件”。员工就像螺母一样被强行“拧扣”在公司规定的螺钉上,任何人都需要用流程标准加以衡量,对个人的价值、才能与思想的尊重都无从谈起,人只是流水线的自然延伸。我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》,就能理解PeopleWare(人件)的概念了。结果怎么样呢?公司的员工称自己所在的公司“除了挣钱,这是一个不懂得关心人的企业”,是“思想真空地带”,企业文化是“荒漠文化”。在这样的文化背景下,员工的快速流动就成为这个公司常态的不稳定因素。不可否认,这个公司在中国实现了利润的最大化,但在中国,以这样的企业文化为背景,会形成企业持续发展的明显障碍。
许多在中国的跨国公司,在管理和用人制度上已经开始执行本土化策略,但企业文化的本土化尚未引起重视,结果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨国公司已经注意到了这一点,并做了积极的改善。比如惠普公司就做得很成功,它的企业文化对中国员工产生了很大的凝聚力。
2004年初,国内一家知名IT企业曾出现企业文化的“阵痛”。因“IT业的冬天”的严寒,这家公司不得以采取了果断的裁员措施,引起公司内部和业界的震动。由于措施的突然性及执行方式的偏颇,致使该公司以“亲情”为核心的企业文化受到挑战。一个员工在网上发布了一个著名的帖子,对该公司的文化进行尖锐的质疑,受到白领们的广泛关注,对公司产生了很大的负面影响。当时,公司管理层基本采取“新闻静默”的策略,不对媒体公开表态。我曾经向公司高层提供了一个与此问题相对应的公关方案,试图以此来扭转该公司面对公众的不利局面,并针对公司最主要的竞争对手——上面提到的那家跨国IT公司的企业文化在中国出现水土不服的有利时机,在文化和形象上抢占先机。但公司高层没有接受我提供的方案。因为,公司管理层正在倡导“狼性文化”,我的方案显然不合时宜。
《商道如水》 第二部分“蓝海”的不争之功
老子说到水的一个特点是“居善地”,就是说水总是居于不争之地。
的确,水是在万物都不愿意去的沟壑低谷甚至是缝隙洞穴中,寻找到自己的生存运转空间的。在这个空间中,“以其不争,故天下莫能与之争”。它不与万物争夺其生存的方寸之地,所以普天之下就没有什么东西和它竞争了。也正是如此,水才可以流畅不止,游刃有余。
“蓝海”中没有红色的血。
2005年,一个崭新的词语诞生了,并立刻成为了当年管理界的关键词之一,这个词就是“蓝海战略”。来自欧洲工商管理学院的两位教授W·钱·金(W。 Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)历时15年,通过对一百多年以来三十多个产业的150项战略行动的精心研究,用《蓝海战略》一书总结提出了颠覆性的管理思想。2005年2月,哈佛商学院出版了该书,在短短的半年之内,《蓝海战略》就被译成了25种文字,并荣膺了各种畅销书称号。“蓝海战略”思想的提出,不仅在学术界和企业界引起了巨大的轰动,还引起了政界的高度重视。可以说,“蓝海战略”这个名词,为学术界、企业界和政界也带来了一片“蓝海”。
“蓝海”是针对“红海”提出的。在当今的全球化经济中,竞争日趋白热化,各种竞争手段层出不穷,削价“战争”屡见不鲜。众多企业都全神贯注于你死我活的“白刃战”,不敢稍有懈怠,因为整个竞争局势是那么刀刀见血,渲染出一片血腥的红海。若想在竞争中求得胜利,惟一的办法就是打败对手吗?其实不然。在“红海”中,一些成功的企业会打破并且开拓现有的产业边界,创造出尚未开发的市场空间,于是形成一片无人竞争的“蓝海”。
尽管“蓝海”一词听上去非常新鲜,但事实上这片海洋并不遥远,而且就在我们身边。想一想汽车、航空、石化、