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外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。
在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期，一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。
1986年１月，当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候，许多人担心王列缺乏管理经验，认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展，并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁：“他是我的儿子，他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内，王列便让公司亏损了4。24亿美元，使公司的股票市值下跌了90％。
王安失败了，败就败在他的“不兼容”。
《商道如水》 第二部分有容乃大——“净”与“平”的理念（3）
与王安相反，施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前，施振荣就在宏碁实行“群龙计划”，即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。 他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。
施振荣不仅给职业经理人高薪水，还给他们决策的空间，给他们成就感。当然，他并不是否定家族企业的存在方式，而是认为如果家族企业历练不足，第二代人不适合接班的话，就要授权职业经理人进行管理，并让其持有股份，而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”，更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行，在自己于2005年从宏碁退休之时，即把接力棒交给了几个“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣：他的心态已经到了无所求的境界，他比以前更潇洒，更加有智慧，他放得下来。
其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。
曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军，华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来，这些智者的做法对后人产生了积极的意义，也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。
2005年11月，59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用（中国）公司先进技术管理部总监刘小稚。
每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接班人问题，而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来，只留给自己孩子的话，就紧张了；如果定义为天下人都可以接班的话，就不紧张。“江山代有才人出”，肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业。
曹德旺将古人提倡的“贤者在位，能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的，老板坐在贤者的位子，放手让能者干，当然要有制度规范，既是保护企业，也是保护经理人不犯大过。
鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说，孩子长大了如果没有什么本事的话，千万别让他去当什么什么家，以免误人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀总裁肯定不行，一个人的事情是小事，但公司有6500个职工，养着几万人，不能因小失大。
当初，曹德旺的儿子在公司当总经理，妹妹当商务总监，但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接班的准备。他说：“因为这个公司太大了，你的道行不够，没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业，那就要集中天下之智慧，让天下的能人为福耀做事。”
毋庸讳言，曹德旺是一个成功的企业家。因为，所谓成功，只是在适当的时候做适当的事情。
海尔对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入1分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份（兼并当月）亏损700万元，第8、9、10三个月减亏，第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化”的水的境界。
对佛教有些了解的朋友可能会知道，佛教徒喜欢在佛像或菩萨像前供一杯清水。这杯水是生水或是热水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他带颜色的水。其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。清水在提醒着大家，心要像水一样，清净无染，平静祥和。
《尚书》说：“必有容；德乃大；必有忍；事乃济。”商道中人，不论是管理者还是执行者，只有随时提醒自己做到内心的“净”与“平”，才可能在管理或与人交往中做到“净”与“平”。
那么，就在自己的手边放一杯清水吧，算是供奉给自己的。
《商道如水》 第二部分水至清则无鱼
前几年去澳大利亚出差期间，有一天我和朋友在堪培拉市闲逛，看见中国驻澳大使馆前面有一片很大的人工湖，很美，湖水清澈见底，可以看见鱼儿在里面悠然自得地游弋。湖边有一个华裔老人在钓鱼，一会儿就钓上来一条。我就走过去问，这鱼怎么这么好钓？老人笑起来，说，“澳洲的鱼傻呀！因为澳洲人不吃淡水鱼，所以很少有人在湖里钓鱼，鱼也就不知道防范。你看，这么清的水，鱼能看见我在岸边钓鱼，我也能看见鱼如何咬钩，是不是很有趣呀？”
“真是有趣。”我说。“不过，要是在中国，情况就完全不一样了，因为中国人喜欢吃淡水鱼，经常钓鱼、抓鱼，所以鱼对人的警惕性很高。如果鱼在这么清澈的水里，要么被人捞光，要么跑到不为人知的水深处躲避，没有别的出路。”
“就是啊。”老人说。“所以中国有句古语，叫‘水至清则无鱼’嘛。”
现在想起来那次的湖边情景和对话，似乎让我对中国传统的容人和处事态度有了更为形象的理解。
古人说：水至清则无鱼，人至察则无徒。水太清了，鱼就无法生存；对别人要求太严了，自己就会没有伙伴。这正是古人眼中与人相处的“中道”。
春秋时代，楚庄王有一次在宫殿中与大臣们彻夜饮宴交欢。酒酣耳热之际，突然大殿上的蜡烛被风吹灭了。有人趁暗拉扯了王妃的衣服，王妃急中生智，把那人帽子的缨带扯断，并悄悄告诉楚庄王。庄王此时展现出“领导人”容人的气度，并不想追究此事，立即下令说，今晚君臣痛饮，如果不拉断自己的帽带，就不算喝得畅快。在场的官员纷纷在黑暗中把帽带拉断，这件事就这样不了了之了。几年后，吴国攻打楚国，楚庄王遇到生命危险。这时，有一位将领奋不顾身保护庄王，并5次冲入敌军阵营奋勇作战。战后，楚庄王召此人来问，那个人跪下说，我就是当年酒醉失礼之人，因为感念您不杀的恩德，自己的这条命早就是您的，今天才有机会报答您的恩情。
左岸偏左，右岸偏右。
在现代西方管理体系中，X理论和Y理论占据着主导地位。1960年，美国心理学家麦格雷戈首先在他的《企业的人性方面》一书中提出了这两种管理理论。
麦格雷戈认为，传统的管理方法都属于X理论。X理论的主要假设包括：一、多数人天生是懒惰的，只要有可能就逃避工作。二、多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，情愿接受指挥和控制。三、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，以自我为中心。四、多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要。
基于这些假设，领导者应该采取的管理方式则是：一、管理工作的重点是提高劳动生产率，对人的感情和道义上应负的责任是无关紧要的。二、管理只是少数人的事情，与广大员工无关，员工的主要责任是听从管理者的指挥。三、在报酬制度方面，主要用金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
因此，X理论是根据享乐主义的哲学观点和“经济人”假定概括出来的一种管理理论，管理重点只放在物质因素和工作任务上，轻视了人的作用和人际关系。在X理论看来，除了少数人能够自己鼓励自己、克制感情冲动而成为管理者外，大多数人都符合假设条件，只能受别人管理。以X理论为指导思想的传统管理方式视人为物，忽略了人的精神需要，把金钱当成主要激励工具，把惩罚视为最有效的管理手段，所以在管理过程中，管理者总是从经济利益出发来使用生产中的人力、物力和财力。麦克雷戈研究后指出，X理论对人类本性的假设大多是不确切的，由此发展起来的管理方式往往达不到预期的目标。
在这一基础上，按照马斯洛所说的人的需求层次，麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工来说是有效的，但是，只有Y理论模式管理才能在高层次需要上激励员工。Y理论的主要假设包括：一、员工视工作如休息、娱乐一般自然。二、如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。三、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。
根据Y理论的假设，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制，管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。麦格雷戈认为，只有一少部分人符合X理论的假定，几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并可以显示出成效，所以，管理必须转变，必须以不断涌现的行为科学的研究为基础，对人采取完全新的假定。这些新假定对后来的管理行为产生了巨大影响。
从实质上看，X理论和Y理论并不是某种管理模式，而是一些关于人性的假设，并且认为可以利用这些假设对人进行管理。相形之下，X理论属于专断型，基本假设人性是恶的，Y理论属于仁慈型，基本假设人性是善的。对于生性本恶的人，必然要用物质手段加以威逼利诱，使他们为了完成既定的工作任务而努力。被管理者为了得到需求的物质，而不得不屈服于高压政策，这样，就过得既不开心又虚伪。而对生性本善的人来说，则无需使用无情的手段，只要加以引导和说服就够了。
由此也产生了一种尴尬局面，那些不能够被说服的人，在管理者眼中就变成了心智不健全的个体。再进一步说，只有管理者才是心智健全的，于是这就又引发了一个怪圈，因为此管理者的上方还有彼管理者，从被管理者的角度来说，遵从这一理论就要时刻摆出一副善的架势，时刻以下属身份接受训导，这样一来，大家就都过得既不开心又虚伪。
无论从管理者还是被管理者方面考察，似乎这两种理论都给双方带来了痛苦，原因何