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5505-商道如水-第18部分

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外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者,“因为我是公司的创始人,我要保持对公司的完全控制权,使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见,王安的家族观念是根深蒂固的。    
    在1976年,王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业,并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权,重组了公司的组织机构,自任董事长,又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理,牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期,一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重,他与王安一同制订策略,并实现了公司的迅猛发展,可以说,卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人,甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是,卡宁汉却认为,他之所以能够得到王安的信任,主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷,而且,最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听,他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉,并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”,但是,因为他并不是王安家族的成员,所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法,他不愿“让外来的投资者受到牵累”。    
    1986年1月,当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候,许多人担心王列缺乏管理经验,认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展,并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁:“他是我的儿子,他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内,王列便让公司亏损了4。24亿美元,使公司的股票市值下跌了90%。    
    王安失败了,败就败在他的“不兼容”。


《商道如水》 第二部分有容乃大——“净”与“平”的理念(3)

    与王安相反,施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前,施振荣就在宏碁实行“群龙计划”,即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇,希望传贤不传子,让更多的年轻人把潜力开发出来。 他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业,第一天就把所有权和经营权分得很清楚,第一天就是专业经理人式的经营,他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。    
    施振荣不仅给职业经理人高薪水,还给他们决策的空间,给他们成就感。当然,他并不是否定家族企业的存在方式,而是认为如果家族企业历练不足,第二代人不适合接班的话,就要授权职业经理人进行管理,并让其持有股份,而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”,更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行,在自己于2005年从宏碁退休之时,即把接力棒交给了几个“外姓人”,在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣:他的心态已经到了无所求的境界,他比以前更潇洒,更加有智慧,他放得下来。    
    其实,在佛菩萨像前供一杯清水,并不是给佛菩萨喝的,而是表法的道具。    
    曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军,华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来,这些智者的做法对后人产生了积极的意义,也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。    
    2005年11月,59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用(中国)公司先进技术管理部总监刘小稚。    
    每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接班人问题,而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来,只留给自己孩子的话,就紧张了;如果定义为天下人都可以接班的话,就不紧张。“江山代有才人出”,肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业。    
    曹德旺将古人提倡的“贤者在位,能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的,老板坐在贤者的位子,放手让能者干,当然要有制度规范,既是保护企业,也是保护经理人不犯大过。    
    鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说,孩子长大了如果没有什么本事的话,千万别让他去当什么什么家,以免误人子弟。曹德旺于是想到,自己的孩子做福耀总裁肯定不行,一个人的事情是小事,但公司有6500个职工,养着几万人,不能因小失大。    
    当初,曹德旺的儿子在公司当总经理,妹妹当商务总监,但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接班的准备。他说:“因为这个公司太大了,你的道行不够,没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业,那就要集中天下之智慧,让天下的能人为福耀做事。”    
    毋庸讳言,曹德旺是一个成功的企业家。因为,所谓成功,只是在适当的时候做适当的事情。    
    海尔对兼并的企业,一般不做大的人事变动。张瑞敏说:“盘活资产是通过人去实现的,只有首先盘活人,才能盘活资产。而盘活人的关键,就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并,人还是原来的人,设备还是原来的设备,也没有投入1分钱,只是派去了3个人,结果却是:7月份(兼并当月)亏损700万元,第8、9、10三个月减亏,第5个月即11月份赢亏持平,第6个月赢利150万元;到第18个月,市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入,鲜洁以出,似善化”的水的境界。    
    对佛教有些了解的朋友可能会知道,佛教徒喜欢在佛像或菩萨像前供一杯清水。这杯水是生水或是热水都可以,但一定是白水,而不供茶水,或者其他带颜色的水。其实,在佛菩萨像前供一杯清水,并不是给佛菩萨喝的,而是表法的道具。清水在提醒着大家,心要像水一样,清净无染,平静祥和。    
    《尚书》说:“必有容;德乃大;必有忍;事乃济。”商道中人,不论是管理者还是执行者,只有随时提醒自己做到内心的“净”与“平”,才可能在管理或与人交往中做到“净”与“平”。    
    那么,就在自己的手边放一杯清水吧,算是供奉给自己的。


《商道如水》 第二部分水至清则无鱼

    前几年去澳大利亚出差期间,有一天我和朋友在堪培拉市闲逛,看见中国驻澳大使馆前面有一片很大的人工湖,很美,湖水清澈见底,可以看见鱼儿在里面悠然自得地游弋。湖边有一个华裔老人在钓鱼,一会儿就钓上来一条。我就走过去问,这鱼怎么这么好钓?老人笑起来,说,“澳洲的鱼傻呀!因为澳洲人不吃淡水鱼,所以很少有人在湖里钓鱼,鱼也就不知道防范。你看,这么清的水,鱼能看见我在岸边钓鱼,我也能看见鱼如何咬钩,是不是很有趣呀?”    
    “真是有趣。”我说。“不过,要是在中国,情况就完全不一样了,因为中国人喜欢吃淡水鱼,经常钓鱼、抓鱼,所以鱼对人的警惕性很高。如果鱼在这么清澈的水里,要么被人捞光,要么跑到不为人知的水深处躲避,没有别的出路。”    
    “就是啊。”老人说。“所以中国有句古语,叫‘水至清则无鱼’嘛。”    
    现在想起来那次的湖边情景和对话,似乎让我对中国传统的容人和处事态度有了更为形象的理解。    
    古人说:水至清则无鱼,人至察则无徒。水太清了,鱼就无法生存;对别人要求太严了,自己就会没有伙伴。这正是古人眼中与人相处的“中道”。    
    春秋时代,楚庄王有一次在宫殿中与大臣们彻夜饮宴交欢。酒酣耳热之际,突然大殿上的蜡烛被风吹灭了。有人趁暗拉扯了王妃的衣服,王妃急中生智,把那人帽子的缨带扯断,并悄悄告诉楚庄王。庄王此时展现出“领导人”容人的气度,并不想追究此事,立即下令说,今晚君臣痛饮,如果不拉断自己的帽带,就不算喝得畅快。在场的官员纷纷在黑暗中把帽带拉断,这件事就这样不了了之了。几年后,吴国攻打楚国,楚庄王遇到生命危险。这时,有一位将领奋不顾身保护庄王,并5次冲入敌军阵营奋勇作战。战后,楚庄王召此人来问,那个人跪下说,我就是当年酒醉失礼之人,因为感念您不杀的恩德,自己的这条命早就是您的,今天才有机会报答您的恩情。    
    左岸偏左,右岸偏右。    
    在现代西方管理体系中,X理论和Y理论占据着主导地位。1960年,美国心理学家麦格雷戈首先在他的《企业的人性方面》一书中提出了这两种管理理论。    
    麦格雷戈认为,传统的管理方法都属于X理论。X理论的主要假设包括:一、多数人天生是懒惰的,只要有可能就逃避工作。二、多数人没有雄心壮志,不愿负任何责任,情愿接受指挥和控制。三、多数人的个人目标与组织目标相矛盾,以自我为中心。四、多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要。    
    基于这些假设,领导者应该采取的管理方式则是:一、管理工作的重点是提高劳动生产率,对人的感情和道义上应负的责任是无关紧要的。二、管理只是少数人的事情,与广大员工无关,员工的主要责任是听从管理者的指挥。三、在报酬制度方面,主要用金钱来刺激员工的生产积极性,同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。    
    因此,X理论是根据享乐主义的哲学观点和“经济人”假定概括出来的一种管理理论,管理重点只放在物质因素和工作任务上,轻视了人的作用和人际关系。在X理论看来,除了少数人能够自己鼓励自己、克制感情冲动而成为管理者外,大多数人都符合假设条件,只能受别人管理。以X理论为指导思想的传统管理方式视人为物,忽略了人的精神需要,把金钱当成主要激励工具,把惩罚视为最有效的管理手段,所以在管理过程中,管理者总是从经济利益出发来使用生产中的人力、物力和财力。麦克雷戈研究后指出,X理论对人类本性的假设大多是不确切的,由此发展起来的管理方式往往达不到预期的目标。    
    在这一基础上,按照马斯洛所说的人的需求层次,麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工来说是有效的,但是,只有Y理论模式管理才能在高层次需要上激励员工。Y理论的主要假设包括:一、员工视工作如休息、娱乐一般自然。二、如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务。三、一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动承担责任。四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅只有管理者才具备这一能力。    
    根据Y理论的假设,管理层认为员工在追求自己所认同的目标时,可以做到自我指导和自我控制,管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。麦格雷戈认为,只有一少部分人符合X理论的假定,几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并可以显示出成效,所以,管理必须转变,必须以不断涌现的行为科学的研究为基础,对人采取完全新的假定。这些新假定对后来的管理行为产生了巨大影响。    
    从实质上看,X理论和Y理论并不是某种管理模式,而是一些关于人性的假设,并且认为可以利用这些假设对人进行管理。相形之下,X理论属于专断型,基本假设人性是恶的,Y理论属于仁慈型,基本假设人性是善的。对于生性本恶的人,必然要用物质手段加以威逼利诱,使他们为了完成既定的工作任务而努力。被管理者为了得到需求的物质,而不得不屈服于高压政策,这样,就过得既不开心又虚伪。而对生性本善的人来说,则无需使用无情的手段,只要加以引导和说服就够了。    
    由此也产生了一种尴尬局面,那些不能够被说服的人,在管理者眼中就变成了心智不健全的个体。再进一步说,只有管理者才是心智健全的,于是这就又引发了一个怪圈,因为此管理者的上方还有彼管理者,从被管理者的角度来说,遵从这一理论就要时刻摆出一副善的架势,时刻以下属身份接受训导,这样一来,大家就都过得既不开心又虚伪。    
    无论从管理者还是被管理者方面考察,似乎这两种理论都给双方带来了痛苦,原因何
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