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既不开心又虚伪。
无论从管理者还是被管理者方面考察，似乎这两种理论都给双方带来了痛苦，原因何在？就在于这两种理论假设本身存在偏颇之处，它们都把人规定得机械化了。
我们作为旁观者可以看出，Y理论仿佛塞纳河的“左岸”，X理论仿佛塞纳河的“右岸”，两岸隔河而治，并且，“左岸”偏左、“右岸”偏右的特征十分明显。可是，人真的可以这样泾渭分明吗？
实际上，人是很复杂的动物，既不像X理论描述的那么坏，也不像Y理论描述的那么好。不论人之初性本恶还是性本善，在一个人到了工作年龄时，他的二十余年的教育和社会经历，已经使他出离了单纯的善或恶，用无线通讯专业的概念讲，他不会再是精确的“数字模式”，而已经是一种“模拟模式”了。
所以，中国的管理专家提出了一种“M理论”，就是从中国人的文化和传统中提炼出来的一种管理理论。“M”代表很多意义，如：中庸（Medium）、人（Man）和管理（Management），等等。
M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：一、本性假设。人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。二、习惯假设。人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。三、习俗假设。人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。四、创新假设。人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯以适应外界环境。
所以M理论从四个方面倡导人性化管理：一、尊重人的本性，顺其自然加以引导。二、进行行为塑造，利用习惯进行管理。三、营造企业文化，利用文化规范行为。四、注重人的创造力，利用创新推动发展。
这时，我们可以说，M理论走的是塞纳河的“中庸”的线路，既不偏左，也不偏右，而是延揽左、右两岸，让两岸的不同景致都能汇入塞纳河引领的美景中。
《商道如水》 第二部分“品格企业”是怎样炼成的？
有一个笑话很有意思。一女子到婚姻介绍所征婚，工作人员问她的择偶标准，她说：“他必须是讨人喜欢的、有教养的、能说会道的、爱说爱笑的、爱好体育的、消息灵通的……还有一条，我希望他能终日在家里陪着我。我要他讲话，他就得开口，我感到厌烦，他就得住嘴。”工作人员听了以后，回答说：“我懂了，小姐。我劝您买一台电视机。”
水至清则无鱼，人至察则无徒。用苛刻的态度要求别人，没有任何包容心，到头来，只能落得个孤家寡人了。
美国俄克拉荷马市的精瑞公司（Kim Ray Inc。）成立至今已超过半个世纪，是一家生产原油开发机械的制造商。中国大陆及台湾地区目前都具备生产这种机械的技术。近20年来，生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品的市场占有率还能高达全球市场的50％以上。精瑞公司的成功秘诀在于董事长何霆翱（Tom Hill）从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录下来，结果发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人则偷偷跑去喝咖啡休息。
他发现这种现象后，没有暴跳如雷，也没有开除这些不讲效率或偷懒的员工，而是决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种良好品格特质的重要性。员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从6到8小时，缩短到只要27分钟，效率大为提升。不仅于此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气度低迷时，精瑞或介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提留成立的基金支付薪水差额，以取代遣散员工的常规方式，结果员工对企业忠诚度大幅提高，也赢得了“品格企业”的美誉。
孔子曰：政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。
美国的麦肯锡管理顾问公司在对美国最优秀的43 家绩优公司（包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦、波音等公司） 进行深入调查分析之后， 总结出了这些公司取得成功的8大要素； 其中之一就是“宽严相济、严守原则加灵活的管理”。这与孔子“宽”、“猛”相济的管理策略是不谋而和的。
《商道如水》 第二部分“竞争”还是“竞合”？
孔子赞赏水，说水“受恶不让，似包”，意思是说，水即使遭遇误解或排斥，也从不为自己申辩，好像有豁达包容的博大胸怀。
水不仅与世无争，还能对外物的排斥和敌意极尽包容之心，几乎臻于化境，这的确是一种看似愚钝，实则高妙的处理问题的方式。因为如果以排斥对排斥，以敌意对敌意，那么双方定生怨尤，即使一方一时讨巧或双方最终寻求了和解，毕竟都不是最妥善的相处方式。因为老子说过：“和大怨，必有余怨，安可以为善？是以圣人执左契而不责于人。有德司契，
无德司彻。天道无亲，恒与善人。”意思是：调和重大的仇怨，肯定会留有余怨，怎么能把这种调和当作妥善的处理方式呢？所以圣人即使手中掌握着“左契”这样的借据存根，也不肯强迫别人还债。有德行的人，就像掌握“左契”的人那样从容自如；没有德行的人，就像经管租税的人那样斤斤计较。天道对人不偏不倚，但总是帮助善良的人。
“曹大喜”与“曹大怒”，谁是哥哥？
初中的历史老师，针对学生学习不求甚解的毛病，讲了一个故事，令我终身难忘，并养成喜欢查字典的好习惯。故事说，过去有一位被认为很有学问的老先生，整天捧着《三国演义》看，一位老乡向他讨教，说自己也在看《三国演义》，看到“曹大喜”、“曹大怒”，不知道谁是哥哥，谁是弟弟。这位老先生想了半天，认真地说：应该是“喜子”大吧。现在想来，虽然这个笑话旨在讽刺老先生不求甚解，但老先生对“喜”与“怒”的判断显然昭示了人性的好恶趋向。毋庸讳言，我们每个人都喜欢“喜”，没有人喜欢“怒”，所以“曹大喜”一定是哥哥了。
对企业的市场行为而言，选择“喜”还是“怒”就显得特别重要。选择“喜”，就是选择“妥协”的方式，带来的结果，大多是“双赢”；而选择“怒”，就是选择你死我活的“竞争”，带来的结果，或者是“双输”，或者是一方赢得大伤元气。
1994年9月，我与客户一汽…大众公司的市场销售人员去乌鲁木齐参加“第一届乌鲁木齐边贸洽谈会”，并进行捷达轿车的大型展示活动。会议结束后，我们决定去戈壁滩拍摄一组捷达轿车的外景图片以备以后宣传使用。
我们从乌鲁木齐一路拍到吐鲁番，最终到达火焰山下。在山下拍摄完毕后，我建议到火焰山后去拍一下，因为山前的背景比较常见了。为我们开车的司机恰好知道路，我们就来到了山后。山后的景色的确与众不同，我们就一阵狂拍。后来我看一个角度做背景很不错，就请司机把车开离道路。为配合我选定的角度，车不断向前，结果，“不幸”的事情发生了：车的前轮陷进一处松软的沙子中。因为发动机是前置的，所以车的前部非常沉重，我们四条大汉也无法把车抬出来。我们所在的位置不是国道，没有汽车经过，而那时大家也没有手机，无法联络救援。眼看太阳快落山了，我们都有些绝望。但司机却是一副胸有成竹的样子，安慰我们说：“等等吧，有办法。”
过了十几分钟，一位老乡开着小四轮拖拉机过来了，司机迎上去说：“老乡，我们的车陷在沙子里了，你帮我们拉出来，我们给你50块钱。”老乡看了看车，扫视一下我们焦急的面孔，又看了看将要落下的夕阳，“60块！”他不容质疑地说。司机很生气，说，“你走吧，不用你了！”老乡却没走，而是把拖拉机停下来，坐在路边抽烟，看我们的笑话。我就跟司机说，咱给他钱吧，不然也没别的办法。司机挥挥手，让我不要管，还是一副胸有成竹的样子。
过了一会儿，又有一辆小四轮拖拉机“突突突”地开过来。司机又迎上去，跟老乡说：“老乡，帮忙把车拉出来，我们给你10块钱。”我和客户诧异地看着他，以为听错了。这时，就见那个老乡看看我们的车，又看看在路边抽烟的那个老乡，很干脆地说：“没问题。”很快，我们的车被拉了出来。
在回程的路上，我们问司机缘由，他狡黠地一笑：“嘿嘿！我不过是造成了他们两个人的竞争局面，所以我们就省了50块钱。”我们大笑。我突然产生一个想法，就对大家说：“如果后来的老乡同先来的老乡沟通，结成联盟伙伴，然后还是按60块钱开价。而我们呢，天都快黑了，也就只好接受了。这样，两个老乡就可以一人赚到30块钱啦！”大家又笑起来。一个客户说：“就你的歪点子多。”
上面的例子可以说明这样一个问题：两个老乡实际上就是面临着“竞争”还是“竞合”的选择。当然，客户说我的想法是“歪点子”，在当时也是很合理的，因为上个世纪九十年代初的中国，竞争是压倒一切的商战模式，竞合模式无人去关注。如果现在我再提出类似的想法，估计大家就不会认为是“歪点子”了，因为那实在是个“正点子”。
多一些“合”的精神，少一些“争”的成分，天空会更加晴朗。
张瑞敏在一次国际会议上谈到，在互联网时代，企业和企业之间的墙要推倒。企业之间不再仅仅是单纯竞争对手的关系，因为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求。他认为，横向联合应该是一种不错的选择。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。他举例说，现在海尔与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后会达到双赢的目的。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。
1999年，蒙牛作为一家新兴的公司进入中国乳业市场。在营销过程中，蒙牛没有像一般企业那样，去拼命打压竞争对手，而是投入巨资，以公益广告的形式向消费者传递呼和浩特作为“中国乳都”的积极信息和理念。它的广告中既有自己的重要对手伊利，也有众多其他竞争对手。结果如何呢？这种商业行为促使内蒙古的整体乳业迅猛发展，建立了呼和浩特作为“中国乳都”的地位，蒙牛也借“中国乳都”的独特概念和优势迅速崛起，最终与伊利比肩而立。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说，竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。
蒙牛集团副总裁孙先红曾谈到蒙牛“共存”的竞争概念。他说，从全球范围看，一个地区有两家企业快速成长，实际上最终的结果是两家企业都发展。拿国内的企业来说，深圳的华为和中兴，青岛的海尔、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，国外如美国的可口可乐和百事可乐，都没有说因为谁竞争了，就把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手，就像跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺，跑得会更快。让你一个人跑的时候，你会发现速度不会有两个人时跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，实际上是竞争“多赢”，这种“多赢”不仅仅限于两个竞争对手，还有这种行业、社会和