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第二，就是在达成目标的过程中，希望每一位员工都是开开心心地携手向前！但有个前提，跟我在同一条船上的人，必须是同心的。
训练比钱重要
我一向的理念就是Mission（使命感）远比mission（佣金）重要。用较低的mission反而可以过滤掉没信心、没共识、只爱钱的人。安泰要找的是一群有Mission的人。因此一开始，我就坚持业务员初年度的佣金是40％，比起同业的50％少了许多。有不少人因此跑掉了，但留下来的反而是真正能够认同安泰，打算长久和安泰并肩作战的人。他们相信公司少给他们佣金，但会给他们最好的教育训练和后勤支持。而我们也确实做到了这点，不但在同业间大手笔引进美国最先进的LIMRA寿险训练课程，而且率先实施业务员享有底薪和当时的劳保制度。“安泰真的和别家不一样”的口碑，开始在业界流传。
一般新公司都会推出新产品来吸引客户，标榜自己商品不同于其他同业。安泰也不例外，创办前后两年间，从国外引进的各式新保单多达十余项。但这并不是安泰成功的关键，因为紧随安泰之后，其他外商公司也标榜有新产品。
台湾早期和我先前在马来西亚、香港时的情况很类我们的诉求不在于提供“最便宜的保险”，而在于提供给客户一个“公平”的概念。保险公司对理赔的处理态度都是“能赖则赖”，或是“等你告了再说”。因此纠纷不断，最后赔上的是保险公司的形象。我来安泰之后，决心要有所改变，所以经常跟理赔部门的同事说，我们不但该赔的要赔给人家，而且还要有“拼命找理由赔给人家”的精神。拒赔并不会帮公司省钱。因为在计算保费时，其实已经考虑了理赔率，还加上所谓的“安全系数”，连“9·１1”、“9·２1”这种料想不到的天灾都计算到了，无论如何，公司都不会吃亏。安泰的同仁都知道我那句著名的口头禅：“Makeadifference！”翻译成中文，其实有两层涵义，一层是安泰标榜的企业精神：“凡事都要与众不同！”另一层涵义则是：“这个世界因为有你我而不同！”当年我对自己和安泰的期许，正是如此。
世界因你而不同人生——不怕犯错才能创新
早几年达一广告的徐一鸣替安泰制作一系列“世事难料”的电视广告，不论是楼上的浴缸掉下来砸死人，还是魔鬼在你家门口觊觎，颠覆传统的手法，虽然引发一些争议，却令人印象深刻。相形之下，同业间“老大十几年来守棵大树，老二撑把大伞”的诉求虽然温馨，但不像安泰有一种强烈的企图，想传达给观众知道，“我这家寿险公司，就是不一样，创意十足！”而在公司内部，员工们也都知道，“鼓励创新，不怕犯错！”的企业文化，一直是ING安泰最可贵的资产。
从既有概念，生出新创意
经常有人向我请教，如何激发员工的创意？如何推动公司不断地创新？答案很简单，就是将我那句口头禅“Make a difference”，反复灌输到员工的脑袋里，不停地提醒他们：“只有与众不同，才可以做第一名！”比如公司开会提案讨论时，我总是问提案人下面几个问题：“这样的做法，别家尝试过吗？”“我们究竟跟人家有什么不一样？”“谁还有更创新的想法？”而且光是解决问题还不够，还要逼他们去思考，如何在解决问题中，创造出新的商机？
我从安泰创立的第三年起，就要求每个部门，每一年必须提出两个创新的提议。这要求看似简单，一开始大家有好多新想法，但越到后面越难，同仁们开始叫苦连天，逼得每个人在绞尽脑汁之后，必须以更高标准的思维再去省思：“行政流程是否可以再缩短？”“客户服务品质是否可以再提升？”结果，以往保险同业一个月才能下来的理赔，安泰一再改善，缩短为七天，甚至有过二十分钟内就将支票开出的紧急个案。安泰并且开风气之先，推出“医疗预付”，就是客户还住在医院里，我们已经将医疗理赔先付给他了。其他如“失能保险”、“保户权益确认书”和“自动影像发单系统”等等，都是那段期间同仁们想破头的创意。
世界因你而不同人生——24小时服务不打烊
常有媒体朋友跟我说，走进ING安泰位于基隆路上的客户服务中心，高雅的装潢、柔和的灯光，伴随着柜台小姐甜美的笑容，真会以为自己置身在一家五星级饭店的接待室。
我多半会反问他们，有没有坐一坐柜台前那张依照人体工程学设计、造价两万元的进口座椅？据说前来申诉的客户，只要坐上这张椅子，心中的怒气都会先消了一半。
我还会建议前来的访客，坐进“一对一”的贵宾室内，听听客服人员的殷勤解说够不够专业。然后再上另一层楼参观近百坪的“24小时电话服务中心”，那儿有八十多位接线生三班制轮值。头顶上的电子布告栏“跑马灯”，显示电话的接通服务率平均维持在96％，总计每个月有将近十万通电话拨进这个客户服务中心。服务员被要求的不只是以亲切的态度回答客户的“咨询”，还必须有“解决”客户各种难题的专业素养和能力。
0800像一本保险大全
我也很开心，常听到有业务员反映说，0800免付费电话服务，就像是一本保险大全外加客户数据库，非常受用。“当我们在前线打仗时，知道有一个0800在后方帮忙解决客户的各种疑难杂症，心理感觉是很舒服的！”他们自己也常打电话到客服中心查资料或提问题，每天有将近一半的电话，是在服务业务员的需求。
早在1990年安泰成立刚满两年时，就设立服务中心，落实“以客户为导向”的理念。随后逐步延长服务时间，推出7～11小时乃至全天候24小时的电话服务。如今多家寿险公司纷纷跟进设立客服中心，因为客户已有概念，会开始询问：“你们家有没有设服务中心？”这令我十分感慨，难以想像当年我提出“24小时服务不打烊”的构想时，几乎所有人都持反对意见。
长久以来的刻板印象，都认为银行只有在上班时间才对客户提供服务，不觉得寿险业有必要在办公时间以外提供服务。万一真有理赔发生时，晚个一两天将支票送给客户，也不会让人觉得保险公司服务很差。而且等业务员下了班，再亲自去服务客户，不是更周到，时间也没有耽搁吗？但我总认为：“当其他人都不做的时候，就是我们最好的机会！”而且我们不仅要做，做完之后还要大力去宣传，在消费者心中建立起一个概念：“无论什么时候，安泰都有专员为您服务，而且是在第一时间内提供服务。”
创意和心血的付出
能够把上述这种无形的感受，变成是可以说出来的、被感染的、具有说服力的，可以说相当不容易。经年累月下来，一句“安泰服务好像不错”的背后，不知是多少创意和心血的付出。
例如，服务中心成立的第一年，我就规定科级以上的主管每个月要到服务中心轮值一天，包括我自己在内，都要到第一线，亲自接听客户打进来询问的电话。当时我的广东国语常常让我出丑，但也令客户很惊讶信服，真的是安泰的总经理亲自在接听电话，因为全公司只有我是香港人。印象中，有一位只买了一千多元意外险的客户还幽我一默，在电话中很开心地说道：“真划算，我只花一千多元，就能和安泰的总经理通上电话，谢谢喽！”我当年亲自坐镇服务台的动机有两点：第一，大家当时对客服中心该怎么运作都没有经验，不如直接面对客户，吸取经验。第二，我做领袖的自己也下去学，有带头和重视这个部门的意味。
这项传统沿袭至今，尽管公司大了，产品也比从前复杂许多，科级以上的主管每个月仍然要到服务中心的主管轮值室值半天班，从过去的“接听电话”改为“监听对话”。我始终相信：“直接面对客户，最能了解他们的需求，也最能有效地改善服务。”这点心得和从客户互动中学到的经验，真是千金难买，不是同业在短期内能够模仿或是跟上的服务水准。而我也从亲自接电话的经验中体会到，客户打电话来，百分之九十九都不是来找麻烦的，反而是给我们改进的机会。
世界因你而不同奇招——中层主管是创意杀手
为了避免创意被扼杀，我经常采取“走动式”管理，跨越中阶主管的层级，听取第一线工作同仁的建议。
因为中层干部虽然是公司最重要的中坚分子，但往往也是最封建、最怕改变的一群。他们好不容易爬上中层主管的位置，要再高升还要等个十来年，万一中途有个年轻人提了个创意，是很容易把他取代的。因此他们普遍的心态是：“创意我有就好，其他人不需要，这样就只有我一个人容易成功。”常常看到新进的年轻人充满热情，却碰到这些中层干部跟他说：“公司有很多政策限制！”“没有预算支持你的想法！”“上头不会批准的”，其实是他们不批，不是我不批。我觉得中国人大都有一个特性，就是不敢挑战老板。就像我从小念书到大，不曾举手问过老师一个问题，个性内向是原因之一，同时也很怕自己问的是个笨问题。因此，当员工有胆量提出新构想时，他一定是充满热情，为公司好，此时做主管的千万不能回答说：“不要再问，不要再讲，听话就好了！”我反而希望有不听话的员工，才会激发出不同的观点和意见，如果年轻人都乖乖听话，这家公司就很难有创新的能力了。
基层是创意的泉源
所以我喜欢主动跟基层人员接触，常常听他们的意见，就算发牢骚也好，听完之后帮他们去推动创意。很多时候创意都不是我想的，但是我听了以后，会在开会时跟中层主管提出来，他们以为是我的创意，就会积极去推动。
尤其很多创意需要跨部门合作才能推动，说是我的点子，大家才不会有各扫门前雪的心态，而能全力配合。我事后也会给出点子的员工奖励，但我不会公开说，以免伤害他的主管。所以我在安泰这十几年，常有同仁觉得很奇怪，为什么有人升级特别快，其实是他们私下很有贡献，提供了很多创意给我。
至于高阶主管如何激发他们的创意呢？我的做法是经常调动他们到不同的部门去做主管，而且是调去“非专业领域”的部门。一方面借重他原来的专长，可以为新部门带来新的
创意；一方面他自己要去学习新部门的新专业。我总认为“人只要有成长和学习，就一定会有新创意”。
世界因你而不同奇招——计划跟不上变化
在外商公司待久的人都会发现，西方人做事很讲究计划。但是我的经验却告诉我：“所有不合理的事情，都有合理的解释。”反过来想就是：“合理的逻辑或计划，在执行当中一定会产生意外。”因此我常提醒同仁：“计划跟不上变化！”
当我们依着逻辑做计划时，常理所当然认为其他人也会配合事情发展，但是这世界充满变量，１＋１不一定等于２，有可能比２多。所以虽然是合乎逻辑的计划，但执行之后，同业见风转舵，马上应变，而这些出招和应变，可能都不在你原来的谋算之内。计划常引用一些数据，许多人都以为数字说的话一 定是客观的，其实任何数字都有一体两面的解释。 所以很多计划看似有逻辑和数据支持，实际上，里面有很多先入为主的假设和主观的成分。所以我常说：“数字都是做给老板看的，让老板觉得你不是在乱搞，如此而已。”在我认为，做什么事情就是要乱搞，才会成功，否则其他同业都想得出来嘛！因此我会提出“计划跟不上变化”这样的认知。确立目标之后，我比较相信有“热情”比有“计划”更重要，支撑一个计划的部门领袖，以及所有参与计划的人，都要有不达目的不善罢甘休的热情，才有希望成功。
世界因你而不同奇招——最高招的服务：