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会计审计杂项
中小企业财务管理与财务诊断
目 录
一、典型问题及分析5。作业分析
二、解决方案6。价值链分析
三、分析工具四、财务诊断实施
1。企业发展阶段模型分析1。企业财务诊断的内容
2。核心资源分析2。财务诊断的基本思路和方法
3。盈利区间分析3。财务诊断的步骤
4。价值驱动因素分析4。企业诊断应注意的问题
企业的财务需求是一个有机的系统。各方面、各层次的需求是相互关联的。而企业内部财务人员通常难以非常全面、客观地分析这一系统。要想揭示企业财务管理问题的实质，清晰地界定需求，找到提升财务管理平台的方向，就需要对问题进行全面的、深入的、系统的了解和分析，我们把这个过程称之为财务诊断。
一、典型问题及分析
1、财务数据组织不畅，尚未建立起支持公司决策所需的财务信息系统。
主要表现在：
（1） 岗位之间数据联接不流畅，阻碍了建立有机的财务数据信息系统。如成本岗位在日常工作很难及时准确得到费用管理岗位、材料管理岗位、资产管理岗位的数据信息，只能月末汇总处理，很难对成本信息做到及时准确掌握。
（2） 财务信息化程度低。很多中小企业财务尚未引入集成式财务信息系统，即使已经采用财务软件进行帐务处理，但也是简单的摆脱手工帐模式，很难时时掌握资产使用状况、材料库存状态及质量性态等，难以提供决策所需的关键信息。
（3） 财务及时汇总能力低。很多财务数据需要可以时时汇总，可以时时得到最新的财务数据资料，以支撑企业的管理决策，如：企业安排下周的生产计划，就需要对上周或某一时段的销售数据及资金数据、企业材料库存数据及材料质量状态数据及采购计划数据、企业固定资产分布和性能数据、人工费用数据等财务数据能够以数据报表的形式反映到决策层。但我们现在很多中小企业还是粗线条管理，决策仅仅依靠拍脑袋或少量的数据信息。
2、 财务分析缺乏深度和广度。
财务管理者囿于自身经验和职责，往往只能通过直观的感受可以了解到一些具体问题的表象，但缺乏全面分析问题实质的条件和能力，从而无法建立进一步改善财务系统的措施。
突出表现在：财务部门只是数据部门，对数据的整理分析形成制度性的财务分析报告形式还未建立。及时分析，也只是简单的数据对比，难以提出对决策有支持意义的对策。
如：对每月费用分析，只是简单对比，罗列费用降低或增加的比例，但对一些关键费用如何降低、如何建立实质性的改善措施并形成制度来实施则明显关注不够。
3、 财务部门与其他部门沟通不畅，在公司整体范围内很难对问题形成一致的、公正的理解。
突出表现在：公司其他部门总认为财务部门是“扣钱部门”，工作难以得到其他部门的理解和支持。使得公司各部门之间的数据信息缺乏关联性和一致性。如：采购计划与财务的资金数据和资金计划及库存数据的相互传递机制，人事部门的人事计划与财务部门的人工费用及人工费用预算数据传递机制，生产部门的生产作业数据与生产计划与财务部门的成本数据传递机制，销售部门的销售业绩与销售计划与财务部门的销售商品数据与销售资金回笼数据传递机制等。如何在保证公司财务数据信息安全的前提下，做到公司各个部门数据共享，数据传递与衔接机制有序，建立起财务数据也是支撑其他职能部门工作的信息机制，在很多中小企业还未形成。
4、 财务内控不健全或无法执行。
在中小企业尤其存在人情大于制度，人员岗位设置少，往往忽视必要的内部牵制和制衡机制，从而导致基本的管理工具如预算管理、成本控制无法实施，随意性大。
中小企业领导者集权现象严重；并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究；致使其职责不分；越权行事；造成财务管理混乱；财务监控不严；会计信息失真等。
如：在很多中小企业，只要是领导审批同意报销的费用，明知道是超标，也照样报销，使得费用报销制度流于形式。
企业没有或无法建立内部审计部门；即使有；也很难保证内部审计的独立性。另一方面；企业管理者的管理能力和管理素质不高；管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因；没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中；缺乏现代财务管理观念；使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。
5。财务具体症状
头重脚轻症（如：资产负债率过大）
贫血症（如：流动比率过小）
消化不良症（如：周转速度过慢）
饥饿消渴症（如：企业亏损）等
二、解决方案
财务诊断是一个系统的过程，一般可以分为以下几部分内容：
分析公司增值能力，找到提升财务管理水平需求点
判断提升财务管理水平需求的有效性、重要性与紧迫性
找出关键问题所在，即“管理瓶颈”
与管理层就问题与需求取得共识
根据企业要求，提出有针对性的解决方向，或框架性方案
三、分析工具
根据财务诊断的目的、范围和侧重点的不同，会有针对性地选取相应的分析工具组合。其中应用较为广泛的分析工具有：
1。企业发展阶段模型分析
任何财务工作必须与企业发展阶段相适应，不同发展阶段的企业，其财务管理与分析的职能侧重点不同。
中小企业发展阶段与财务管理
1、作坊式阶段：指的是在企业的孕育、求存期，创业者事事亲力亲为、部门界线模糊和以任务为中心的管理。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。由于在经营初期，企业的资本有限，经营业务和市场也在探索阶段，所以节约成本和保持经营的灵活性尤为重要。首先，创业者以所有者和经营者的双重身份来管理企业，这样不仅可以节约人力成本，更重要的是它是早期激励的重要手段。创业者通过自己的创业激情和对未来的承诺来凝聚员工共同创业。这时也是企业文化形成的重要时期。其次，部门界限模糊，专业化程度不强，这有利于企业以业务为中心，群策群力。这样不仅可以节约成本而且也可以保持企业的灵活性，降低经营风险。这阶段财务工作的重点是配合创业者节约成本和扩大市场，财务信息支撑决策的职能不太突出。
2、制度化阶段：指的是在企业的高速发展期和成熟期，企业家和经理层分离、部门专业化和以规范化管理为中心的管理。这一时期企业已经基本确定主营业务和目标市场。企业处在扩张阶段，所以规范化是防止企业经营隐患的必要手段。企业欲从混乱的管理走向规范的管理首先应该引入职业经理人，因为企业的管理跨度过大会影响管理的有效性。同时由于业务的扩大，更需要专业的人才。在一些家族企业，家族成员要么退出公司，要么建立规范制度防止家族成员拥有特权。合伙人也必须建立相互约束的制度，而不能仅仅将经营建立在相互信任上。其次，企业必须使部门专业化，实行分工合作。这时必须建立起各种企业制度，例如人事制度、财务制度等等，同时这时也应是企业文化形成的时期。这阶段财务部门的工作重点是财务制度的建设与完善。
3、成熟阶段：指的是在企业的成熟期和蜕变期，以人为本的管理。这一时期的管理是以激励员工的第二次创业激情为目标的。以上两个阶段的管理都是以事为中心的管理，而这一阶段的管理则是以人为中心的管理。这时由于已经确立市场定位，企业也已进入成熟期，保持企业的创造性是企业生命力旺盛的体现。这时企业应使组织保持柔性，组织的扁平化和充分的授权是管理的重要特征。这一阶段财务管理的重点是财务控制监督职能。
4。产权管理阶段：由于资本运营的方式多种多样，所以对于产权模式只是一个粗略地概括，但是可以反映产权结构调整的大体方向：自然人企业、法人企业、联合人企业。企业由自然人企业转向法人企业可以使其突破业主生命周期的影响，经营更灵活。同时这样可以增加融资渠道，分散经营风险，这也是一个企业扩大经营规模的渠道。联合人企业是指利益相关者联合起来拥有企业的股权，共同经营。民营企业可以在保证其所有权的前提下，通过“全员持股计划”等手段来实现对员工的激励，特别是对关键员工的激励。同时企业也可以通过上市来改变企业单一的股权结构。当然，在一定条件下有些企业没有走联合企业的道路，同样也能够取得优异成绩。但是，随着规模的扩大，股权结构发生变化成为一种必然。企业家一般很难做出改变股权结构决定，因为这涉及到所有权和利益问题。同时，这种做法也会遭到家族成员或是合伙人的反对。尽管如此，如果企业要进一步走向成功就必须有所放弃。这一阶段的财务管理重点是财务信息如何支撑高层决策。
价值转移模型
“价值转移”是指当某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化时，美国学者A。J。Slywotzky 把这种现象称为“价值转移”。
企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为，但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。
传统的竞争战略思考模式还忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争。换言之，制定企业竞争战略，在分析企业所处行业的价值转移规律后，接着就应该确立竞争取向。所谓竞争取向，是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争；这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。
同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略，其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上，以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理，通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势，但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右。因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流（petitiveConvergence）” ，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。
同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上，开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势，所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念。
这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违；中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱，佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的战略竞争模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略：小型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。
综上所述，企业在做财务分析与诊断工作时，必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向，否则很难实现将企业的财务工作与企业战略目标以及获得持久的竞争优势协调统一。
2。核心资源分析
企业核心资源主要表现形式有：
1、