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可见，哪怕只是小小的九宫格空间，也应该倡导人性化。这样你身边的“士”才能“乐得其所”。
（三）创造和谐的人际关系
据有关调查，有相当一部分员工的离职是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现五个层次。著名的霍桑实验也提示了人们有关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性的需要。员工社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的。
对于智囊团这样一个承上启下的机构而言，一个和谐的人际氛围对他们工作的开展也是极为重要的。中国象棋中“炮兵士相”的格局能创造出各种各样克制对方的布局，无疑都得益于良好的合作氛围。试想，企业中如果没有良好的人际关系，又怎么可能真正发挥出团队的力量呢？
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事关系会提高员工对工作的满意度。摩托罗拉非常重视对员工进行改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识，其中包括员工与员工之间的感情、交往；员工本身的社会关系和心理状况；员工对组织的认同感；组织内部门与部门之间的关系等。
士为谁死——智囊团的管理士要的不仅是钞票
现代企业如何激励员工一直都是领导者面临的一大难题，而作为对领导身边的“士”的激励更加应当注意技巧。
首先我们来看看激励的概念。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，以增加其满意度，从而将其积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说，激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
因此，如何运用好激励杠杆也就成为企业所面临的一个十分重要的问题。从前面的论述中我们可以看到，智囊团这个群体比较特殊，要调动他们的积极性，单单注重其经济收入等物质报酬显然是不够的，对于他们而言，心理报酬更加重要。
那么什么是心理报酬呢？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，即经济报酬和非经济报酬。经济性报酬是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；非经济报酬主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作，晋升职务，对突出工作成绩的承认，培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。心理报酬是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，也属于非经济性报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理报酬，这种奖励可分为职业性奖励和社会性奖励：职业性奖励可以细分为职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。他们希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，希望在每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的金钱。
无视这个事实的企业把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工。这样做的结果是将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，而企业也将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀人才，原因是这些优秀企业除了给予员工经济报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到尊重、友谊、关怀、个人价值及获得学习机会、发展空间等的需要。相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅达不到预期的效果，反而会带来一些负面的影响。
因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正调动广大员工的积极性。要时刻牢记：他们需要的不仅是金钱！
当然，要做到这些，真正成为士的知己，还需要一整套合理的激励机制来约束企业，具体说来有以下几点：
（一）创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来实施管理，可以为企业的长远发展提供动力。
（二）制订赏罚分明的激励机制
激励制度首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制订一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制订制度时要体现科学性，就是说企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和其工作质量，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
（三）多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励机制，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换岗位以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。也可以运用参与激励机制。通过参与，增强员工对企业的归属感、认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。
企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工以职工代表大会形式参与企业重大决策较为普遍。但职工代表大会目前存在着一种流于形式、起不到应有作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也被普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工个人完成年度任务时，他就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
各个企业根据各自的不同状况和管理者的不同风格，形成了多种多样的激励机制。激励的方式多种多样，但是万变不离其宗的是管理者一定要抱着一颗真诚关怀下属的心态，这样才有助于发现员工的真正需要。不管采用何种方式，只有融入真情，才有可能真正激励员工，培养他们把企业利益视为自己的事业的精神；任何的虚情假意可能可以蒙骗一时，但是一旦被发现，损害的不仅是管理者自身的形象，更会导致员工对整个企业的不信任，无形的损失是不可估量的。
士为谁死——智囊团的管理传说·象棋里为什么没有牛
关于为什么在象棋有马而没有牛，有这么一个传说：
齐国一老汉，养有一牛一马。一天晚上，两个牲口在圈棚里边吃草料边聊天。小马对老牛说：〃主人那么喜欢你，可他最爱玩的象棋里为什么有我而没有你？〃一句话，问得老牛哑口无言。
一天，老汉和邻居下完棋后就睡午觉去了，棋子也没收拾。老牛见四下无人，立即跑过去仔细观看：〃确实没有牛啊！反倒有四匹马在上面。〃 回去后，老牛心里很不是滋味，决定罢工，直到自己也能上战场为止。
老汉没辙，只好从棋盘上取出一只马，换上一只牛。老帅有点担忧，可是老牛坚持认为自己没问题，老帅只好同意。两军再次开战了，老牛一〃牛〃当先杀入敌阵，但行动缓慢，被敌马抢先占领要地，挡住了去路。就在这时，本军的马儿奔到老牛身旁，拦住敌马，救了老牛一命。老牛非常生气，认为马儿夺了自己立功的机会，他决定露一手，让大家看看自己的真本领。这时军令传到，老帅命令老牛配合炮兵进攻，组成〃牛〃后炮。老牛一听，着实吓了一跳，扭头见到身后黑洞洞的炮口正对着自己，不由自主地闪到一边。由于老牛临阵退缩，使敌军老将死里逃生，大举反攻，老牛被敌马踢出棋盘，最后大败，老帅也战死沙场。
后来老牛参战导致惨败的事传到齐王的耳朵里，于是齐王颁布圣旨：象棋中双方各将帅一枚，士、相、马、炮各二枚。兵五枚，牛、猪、骡、狗等不得参战，否则格杀勿论。从此象棋中的兵种就固定下来，再也没有改变过。
万象更新——中层管理者的管理万象更新——中层管理者的管理
象（相）
●规则：不能越过“河界”，每一着斜走两步，可进可退，即“象”走“田”字。当“田”字中心有别的棋子时，俗称塞“象”眼，则不能走过去。
●类型：操守型。不善于独立决策、标新立异，更多的是执行、循规蹈矩，是高层和基层联系的纽带。●特点：遵循守规，固执。
●代表：支持、保障部门经理，中高层管理人员。
同“士”一样，“象”在中国象棋中也是以防守为主的棋子，不过它的活动范围不止是将的身旁，而是扩大到更为广泛的己方领地。虽然不能过河，但是“田”字形的走法还是使“象”具有了一定的攻击能力。前面也谈到了“士”“象”助攻的种种策略，可见任何棋子在不同的情况下其作用也会发生一定的变化。
万象更新——中层管理者的管理好“象”是怎样炼成的
在企业中，居“象”位的一般都是中高层的管理人员，尤其是支持保障性部门的中层管理者，比如办公室主任、财务部经理、人力资源部经理等等，无疑是企业中的“象”才。
如果把一个企业比做一个人，领导者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是骨架，支持保障性部门的中层管理者就是四肢，他们或者没有像脊柱那样支撑全局，但是他们却是协助大脑传达和执行命令到四肢——基层的最佳通路。因此，一直以来，如何充分发挥企业这些“象”的作用，是摆在领导者面前的重要课题之一。
万象更新——中层管理者的管理四大象“力”，缺一难行
既然“象”的定位是在企业的中层，那么让我们来看一下他们在企业中起着怎样的作用。一般说来，高层管理者——将帅是决策角色，确定企业经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订企业规章制度以及决定重要的人事组织安排等。也就是说，凡属关系到企业全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的中层管理者则是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下又独当一面的特点。
企业决策层和人力资源部门在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意其是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
（一） 智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局�