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智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者能对一些事物进行符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
（二）管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的的计划的能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
（三）人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为与上级交往的能力、与平级交往的能力和与下属交往的能力。与上级的交往主要是接受上级下达的任务和执行任务情况向上级的反馈。与平级交往主要是部门之间的协调及沟通。与下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是与哪一级的交往，沟通能力都非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能把自己的意图准确地表述给对方。
（四）自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。当职务或者工作环境变化时，管理者是否能够继续有效地进行工作，是否胜任自己的岗位，体现了管理者适应能力的强弱。
万象更新——中层管理者的管理八面玲珑，气象万千“象”
在象棋中虽然大多担任防守和保护将帅的角色，但是由于其走法——“象走田字”的特殊性，真可谓是个“八面玲珑”的角色。对照企业中的“象”，巧的是他们往往也有着这样的特质。比如人力资源部的经理需要同企业各部门打交道，了解他们的用人需求，才能为企业挑到最为合适的人；财务部的经理需要了解企业各部门的状况，判断他们的财务需求是否合理，从而制定更为合理的财务预算政策；办公室主任更是一个联系领导者和各部门的纽带人物。
虽然他们无法像“车”、“炮”一样冲锋陷阵，但是他们的素质高低却在很大程度上影响着一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的成败。因此企业中的“象”要进行一番锤炼，才能担此重任。
（一）做一个有主动性的“象”
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，预测事情的发生，并有计划地采取行动提高工作绩效。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
（二）做一个有执行力的“象”
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层考核他们的工作很多时候是衡量其决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层去。
很多企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要有好的策划，好的策划要有好的执行，好的执行要有好的团队，好的团队要有好的中层管理者。执行力的强弱是衡量团队战斗力的重要依据，而个人执行力是团队执行力的基础，其中的关键又是中层管理者的执行力。领导者总希望自己的决策和方案能够得到100％的执行，如果中层管理者在执行过程中拖沓敷衍，甚至置之不理，那么即使其再有能力，在领导者的心中也已经大打折扣了。
（三）做一个关注细节的“象”
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，没有做好每一个细节的务实精神，就达不到举重若轻的境界。尤其是作为支持和保障性的部门，细节是不容忽视的问题。比如办公室工作都是些日常琐碎的小事，如果办公室主任不懂得“小题大做”，而是利用职务之便去关注领导者的宏图大略，那才是不切实际的想法。因为很多的大事会由于一件“小事”未处理好而带来一连串麻烦，甚至导致重大机会被破坏，直至化成泡影。
（四）做一个找准自己位置的“象”
在中国象棋中，“象”还有一个重要的功能往往易被人们所忽视，那就是占位。所谓“占位”是指在适当的时候占据适当的位置，也许该子本身并不具有很大的杀伤力和攻击力，但是却钳制了对方的布局排子，同时也可以为己方争取时间和提供布阵机会。
由此，我们可以想到企业中的“象”，尤其是作为支持保障型部门的管理者，应该在实际工作中找准自己的位置，占到自己该占的位置上。
一个找准了自己位置的中层管理者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领团队取得良好的成绩；相反，一个不知道自己该站在哪里的中层管理者，要么过多地依靠命令和权力实施领导，要么按照自己的想法到处插手，反而破坏了整个团队的效率。
万象更新——中层管理者的管理动静结合，内部通畅
前文中谈到了“象”的占位作用，从另一个角度来说，我们也可以看到“象”的另一个特点——动静结合。在战斗中，它既有攻击性的一面，也有合作的一面，同时也能按兵不动，静候时机。
在企业中，一名优秀的支持保障型部门的中层管理者也应当具有这样的素质。
比如，作为办公室主任，大部分时间他们要支持、帮助领导者处理一些内务，但同时他们也是领导者在企业内部最好的“眼睛”和“耳朵”。由于他们所处的特殊位置，使其可以比普通员工更透彻地了解到领导的本意，因此由他们出面去了解民意，实在是再恰当不过的事情。虽然办公室主任并不负责任何一项具体业务，但是他们所起到的联系和沟通作用也是不容忽视的，任何一个部门只要和领导打交道，就不可避免地要和办公室主任打交道，可见他们是企业内部的“外交官”。
因此，中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。同时我们也必须看到，在现代企业制度条件下，企业对中层管理人员的观念、能力、作风等素质的要求与计划体制时是根本不同的。目前，真正能够适应现代企业管理要求的具有市场意识、竞争意识和责任意识的中层管理者非常短缺。企业要想切实发挥中层管理者的作用，就必须认真研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点制订相应的管理制度和激励政策。企业中的中层管理者的特性主要体现在以下几方面：
1。 在经济收入上，他们一般能比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2。 在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
3。 从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。
4。 从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成了企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
万象更新——中层管理者的管理“象”的苦衷
象棋中“象”的走法有很多限制，比如，“田”字中间有其他子时，“象”就没法走；连小兵都能过的楚河汉界，对于“象”来讲却是不可逾越的鸿沟。企业中的“象”——中层管理者们也面临着各种各样的尴尬和自身的一些缺陷。
一、 一点不通，寸步难行
在企业中，中层管理者一般处在具体的执行岗位上，尤其是支持保障型部门的管理者，他们通常处于企业的“节点”环节，既和领导者联系密切，又和其他业务部门有着千丝万缕的联系。
虽然企业的利润指标往往落不到他们的身上，但是领导者同样会将一些软性的考核目标转移到他们身上。比如一个企业的业务人员专业素质不高，能说和人力资源部的经理没有关系么？
而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入甚至工作的权力，几乎都可以联系到中层管理者身上。
同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。
在这样一个事务和人际关系都错综复杂的网络里，任何一个环节出了错，中层管理者们都如同被塞住“象眼”的“象”——寸步难行。
因此，对于他们而言，岗位危机感时刻存在，因为企业里似乎没有一个位置非你莫属。许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神才得以立足的。来到中层管理岗位，他们首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变。有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位就成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。
另外，中层管理人员经常被指派去解决各种麻烦，如果遇到解决不了的问题，沮丧的心情自不必说，还会被认为是工作能力有限。于是，中层管理人员费心费力却为别人“背黑锅”的事情时有发生，努力与心血只是被用来改正别人的错误，无法从工作中得到激励。
目前处于中层管理岗位的人员大多受过良好的教育，年龄也较轻，处在想干一番事业又能干一番事业的阶段。已有的岗位证明了他们过去的成就，使他们有理由相信自己的能力，新岗位又为他们带来了更多挑战和更广阔的空间，使他们产生了更强烈的责任感、使命感和工作热情，萌发起更多对自我实现的追求。但他们处在高层管理人员与基层员工之间这个企业矛盾的集中点上，特殊的地位使他们的情绪始终左右摇摆。
万象更新——中层管理者的管理困于瓶颈，执行受阻
象棋中“象”有一个致命伤，那就是不能过河，这种情况也会出现在企业中层管理者的工作中。企业支持保障型部门的中层管理者除了具有管理职责以外，还具有上传下达沟通信息的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。而大多数情况下，由于受到这样或那样的限制，导致了支持保障型部门的“象”不能越界，遇到了发展过程中的瓶颈问题，执行力大打折扣。
（一）缺乏对支持保障型部门的有效管理和激励机制，造成中层管理者流失
这个问题已成为各类企业中普遍存在的问题。企业各类部门的中层管理者通常都具有强烈的自我发展需求，而业务部门作为创造利润的部门常常会得到企业领导的重视，相对而言支持保障型部门却往往被忽略，因此如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成“象”的流失。而这类中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。
（二）中层管理者普遍缺乏管理经验
这类中层管理者的来源大多是普通员工中的技术骨干，这些员工由于在本部门工作中表现出色而被提拔起来。相对来说，这些骨干在企业工作时间长，是最合适的中层管理者人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
（三）中层管理者本身相对缺乏执行能力
中层管理者缺乏执