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但是在一些企业中，尤其是中国的某些企业，存在着“庸才流不出，人才进不来”的现象，严重腐蚀着员工的工作热情和团队的凝聚力。这种缺少淘汰机制和手段的企业，必须进行改革，通过淘汰庸才，才能稳住真正的人才。
宁波三星集团为了保持企业的竞争力，企业实行了人事“流进来”，并通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星集团制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有造成企业的人才流失，反而吸引了各类人才，使企业的人才结构进一步得到优化。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理奋勇向前，激活核心员工
留住企业核心员工毕竟是封闭的、静态的，这会因为人才本身的一些局限性而导致人才沉淀，出现企业用人上的低效率。因此，只有“激活”核心员工才是最重要的。
“激活”核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，有赖于对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、激励、约束等人力资源管理职能的充分发挥。“激活”核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，就是要根据核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而采取相应的措施。
一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。
剖析员工流动的原因，归纳其要，不外乎核心员工既看重工资待遇与个人价值的等比关系，更在乎自己的兴趣爱好、社会地位及受尊重程度。因此，企业对核心员工一要采取非工资利益“套牢”措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感、学习培训多的环境里既能充分发挥创造力，又感到心情舒畅；二要采取轮岗与岗位职责延伸等办法，对核心员工实行交叉培训，使他们不仅掌握本岗位的技能，还能熟悉其他岗位的工作；三是建立有效的参与机制，给核心员工压担子，授予一定的权力，赋予相当的责任，让核心员工参与企业重大事情的讨论与决策，循序渐进地培育核心员工的个人成就感、职业认同感和企业归属感。
同时还应该给予核心员工持续不断充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用十四年，现在越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书仅有三四年的“保质期”。这给了我们一个启迪：在知识膨胀的新世纪，人才必须不断地学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。因此，给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，为企业的可持续发展夯实基础。
西门子全球总部人事副总裁高斯曾经说过：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也应随行就市，确保其薪酬水平与其能创造的价值基本相当。只有支付了具有竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理一路畅通，创造良好的企业环境
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如生活福利、住房补助、员工持股计划等能调动员工积极性的激励措施实施起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。
企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
企业环境是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业环境，企业环境可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工能够自我约束和自我激励。企业环境的建设应着重在以下两方面做工作：
首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正有意义的信息。因此，企业与员工之间要建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题。同时，要让核心员工参与重大事情的决策。核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值观和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。
其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足。
比如，微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心受到处罚的环境。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险，为了创新，微软鼓励冒险。在经费上，只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，可以换一个方向继续开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境，才使一大批创新型人才期望在微软长期工作下去。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人为本”，把人才作为企业最重要的资源。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。
企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理典故·战车与象棋
象棋里威力最大的子就是“车”了。
战车从周朝制定礼乐后就出现了，但主要是为礼仪之用，直到春秋初期才因其易发挥群战的威力而被配置入部队，所以春秋时期才会以战车多少来衡量一个国家的战斗力，出现了“千乘之国”这种说法。
一个车由主体、两个轮子构成，主体前方有挡板用来抵挡敌人的弓箭，底板朝前延伸出两个车辕用来套马，一般采用双马或四马驾车。作战时主力持长兵器刺杀敌人，驾驶员坐在战士的身旁，旁边站一人称为车左，持盾为战士护卫。由于那时车轮为木条烤弯后制成，用辐条固定在车轴上，所以战车在列队时总会保持一定距离，以防止车轴露出的部分互相碰撞导致翻车。车移动时只能沿一条直线朝前走，并且对道路的要求很高。春秋时期晋国与齐国作战，作为战胜国晋国提出了很多条件，其中有一条齐国宁愿再打一仗都不愿同意，那就是道路改道为东西方向，这样作战时晋军就可以一路直打进去，而齐国将不再有任何可以抵御的余地。在逃难时车子如果乱跑会使车轴磕碰在一起，导致翻车被俘的危险，因此使用火牛计的那个田单在燕国攻入邯郸城时就曾经将车轴外露的地方锯掉以方便逃跑。
策马奔腾——新员工的管理策马奔腾——新员工的管理
马
●规则：每着走一直（或一横）一斜，可进可退，即俗称“马走日”。如果在要去方向紧靠一直（或一横）的地方有别的棋子挡住，俗称“别马腿”，就不能走过去。
●类型：创新型。有干劲，善思考，理想化，要么春风得意、引吭高歌，要么心灰意冷、垂头丧气。●特点：理想化，有冲劲，但是容易受到挫折。
●代表：新员工。
在中国象棋中，“马”走动的方式是一直一斜，即每一着先横着或者直着走一格，然后再斜着走一个对角线，俗称“马走日”，因为从原来所在的一点到新的一点，恰好是个“日”字。
当“马”处在棋盘中间的某一个位置时，它能够到达四周的八个点，故有“八面威风”之说。尤其处于残局中，子少路宽，更能发挥作用。
如果在一横或一直的地方有一个棋子（无论是己方的还是对方的），马都不能走过去，俗称“别马腿”。
与之对比，企业的“马”又在哪儿呢？那些精力充沛、斗志昂扬的人是谁呢？那些开始时左牵右绊，后来便左右逢源的是谁呢？除了初涉职场的新员工，还能有谁呢？
策马奔腾——新员工的管理春风得意马蹄疾
其实“马”在象棋中是一个引人注目的兵种。“马”的着法，曲折迂回，盘旋跳跃，十分灵活。提到“马”，人们总会想起“万马奔腾”、“天马行空”等成语，给人一种奋发向上、欣欣向荣的感觉。在我们的企业中，新员工作为组织的新鲜血液同样也是朝气蓬勃、生机盎然。从被企业里的“伯乐们”相中的那天起，他们就怀着满腔的热情与抱负加入到自己所钟爱的事业中。
一、天马行空，灵活多变
“马”有“八面威风”，与“车”、“炮”并称象棋兵种的“三强”，它以自己独有的能力，常常在与其他兵种的配合中出奇制胜。因此，熟悉和掌握“马”的性能、特点和作战技巧，对于企业更具有实用价值。
同样，新员工刚刚来到一个企业的时候，或由于刚刚从学校毕业，或由于到了一个新的环境，总之他们的脑海里有一系列丰富的想法，想在工作岗位上一展自己的抱负。
新员工，尤其是刚刚从校园走出来的新员工，一般都个性鲜明，一切对他们来说都是陌生而新奇的。虽然这在一定程度上给管理带来了困难，但是如果管理者试着建立或打造他们的个性，并使其符合工作要求，将会从他们身上获得很多新东西。
他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事；他们总是在充满团队精神的今天表现出强烈的个人英雄主义，努力体现自己与众不同的价值；他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切；他们是灵活的，每时每刻都有不尽的活力和对待工作的热情，这是老员工所无法比拟的。
很多管理者都会忽略一点，那就是新员工的多变性。
一位坐拥1亿身价的制冷设备企业老总曾抱怨说：“现在的年轻人都没有良心，我