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2。 团队领导是解决问题的能手。团队成员遇到问题寻求帮助时，团队领导应尽力给予解决困难。这些问题基本跟任务的技术操作没有关系，因为团队成员显然比领导更了解任务的具体实施问题。领导所能做的是找出问题的症结所在，与成员交谈，从外部环境得到所需的资源。例如，一个航空公司的某一部门发现短缺人手，那么团队领导就要负起责任争取到更多的员工。他可以把这个情况反映给上级，并得到许可从公司人力资源部抽调。
3。 团队领导者是冲突协调者。当不和的苗头出现时，他们要抓紧解决问题。冲突的源头是什么，涉及哪些人，问题是什么，有几种有效解决方案，每种方案的利与弊是什么，通过让下属回答这样的问题，领导就会把团队内部的斗争减少到最低限度。
4。 团队领导是教练。他们使期望和任务清晰，通过描述、沟通、帮助并且采用其他一切必要的方式来帮助团队成员提高工作绩效。
将帅之才——高层管理者或领导者四四方方的禁锢——将的悲哀
在中国象棋，将帅只能被禁锢在小小的九宫格中，且不能与对方将帅形成“明将”，这不可不谓是将的悲哀。
一、 将的角色定位
“将”在象棋中是用来做什么的？或许一个下棋多年的高手也无法用一两句话把这个问题讲明白。你可以说它是胜负的关键，也可以说它是士气的象征，尽管它被禁锢在小小的方格里，但是只要它在，整盘棋就没有结束。
在企业中，能称得上“将”的角色必然是那些位高权重的人，也就是我们所熟悉而又陌生的领导者。
那么领导者是什么，他又是做什么的呢？这样的问题甚至连某些领导者本人也并非很清楚。现在，越来越多的人认识到了领导者与管理者之间的区别和联系。如果说什么是领导者我们并无现成的理论可以学习，那么关于“什么是管理者”，早在20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）就用他的“十种角色论”加以论述了。
亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，其结果向长期以来人们对管理者工作所持的看法提出了挑战。他认为，所有管理者都被授予了负责一个组织的正式权力，这种权力使之具有了三种人际角色，而这三种人际角色又产生了三种信息角色，这两类角色使得管理者能够扮演四种决策角色。
（一）人际角色
1。 名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。比如当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群学生参观工厂时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。
2。 领导者角色。从某种意义上说，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒员工等。
3。 联络者角色。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。
（二）信息角色
1。 监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
2。 传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。
3。 发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
（三）决策角色
1。 创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。例如发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
2。 故障排除者角色。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。
3。 资源分配者角色。管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任。
4。 谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。例如当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时。
上述这十种角色形成了一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。一名合格的领导，特别位居高位的领导要扮演好这十种角色，任一角色缺位，其领导力都会大打折扣。
将帅之才——高层管理者或领导者禁锢九宫，闭塞不通
我们有太多的管理意在使人无法工作。
——彼得·德鲁克
中国象棋的“将”都住在自己豪华的宫殿里，旁边只有宫女和太监，这样当一个月的皇帝还行，当上几十年的皇帝就太郁闷了。而国际象棋的“王”就相对要舒服一些，不仅可以随意走动，而且还可以跟“车”换位置。
从竞争的角度来讲，无论“将”或“王”，都是整盘棋的核心，他们垮了，整盘棋就输了。但是，中国象棋的“王”是等着人家打，而国际象棋的“王”却是带领自己的队伍打别人。
那么在我们的企业中，领导者们是否也有这样的情况发生呢？有一种传统的认识，认为领导者的职责是监视、监控，领导只要监督部下的工作就行了。最后导致的情况却是整个企业管理层只是互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，却根本不知道下面的实际情况，“困死”在自己的九宫之中；而下属们也不知道领导们在讨论些什么，那神秘的九宫成了所谓的禁地，最终只能导致下面的话上面听不到，上面的决策脱离下面的实际。
一家外国大型企业事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的能力去应付工作和实施变革。如果领导要用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”
戴维·卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”
而被禁锢在九宫里的“将”则属于那种把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎的人，他们将管理视为高深复杂的事，以为听起来比任何人都聪明就是管理。
“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：
1。 强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，领导都是一个问题解决者。领导会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
2。 不懂沟通。有些人不知道该怎样同工程和制造等部门的人沟通，他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个领导能够百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
3。 只关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能提出一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
4。 关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。领导的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
5。 迷信权力。领导者具有掌握权力的资格。领导者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们不行。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，企业就是领导，员工只是他们借以实现目标的工具。
6。 传递信号而非信息。领导向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使领导感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
7。 孤立。认为自己是因为领导的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群，而不是把他们的特点融入到团队中去。
管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
因此领导者过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些企业。我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，企业需要更多的变革，而更多的变革总是要求更强有力的领导。而且你会发现，你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要领导监督。
将帅之才——高层管理者或领导者无法直面挑战的“明将”规则
在象棋中，“将”还受到一个制约——不能“明将”，即将不能与帅位于一条直线上而中间没有其他棋子，而象棋中的所谓“应将”之术也是指被“将军”的一方所采用的躲避措施。
这样的走法的确与中国传统的中庸、礼让的文化不无关联。在如今这样一个竞争日趋激烈的社会，领导者若无法直面竞争和对手，其结果显然也是悲哀的。
杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。
正如前面我们提到的，挑战对于领导来说极为重要。而成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功的领导人与不成功的领导人的区别就在于：成功的领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。
应对挑战，还包括要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般来说，创新型团队成员不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但尽管很多基层领导不这样看，而实际上组织本身就存在着人际间的矛盾，你越成功，你就越有威胁。
很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3％是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97％的精力都用于衡量那3％。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。
将帅之才——高层管理者或领导者变革：将的使命
讲这个问题之前，让我们先来看一个例子。IBM前任CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中讲了自己的经历。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的�