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（2）是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。
（3）对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。
□ 职能活性诊断二
1诊断表
（1）对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。
（2）如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。
（3）以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。
□ 职能活性诊断三
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。
（2）平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。
（3）是否参加小组活动。小组活动（小集团活动等）很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。
□ 职能活性诊断四
诊断目的
要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。
2。 诊断说明
（1）是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。
（2）是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。
（3）采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。
（4）是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。（5）是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。
四、培育部属分析
行为准则
1。 身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感 多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者（管理者、管理者），而且必须要有使命感，积极地培植人材。 2。 部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属
有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。
3。 通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4。 对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5。 避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6。 不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7。有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8。 培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9。 不能把管辖范围外的教育训练（OFF？JT）视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1。 培育部属态度诊断目的
（1）本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
（2）不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2。 培育部属态度诊断说明
（1）应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
（2）本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育（诊断1、2）
（3）有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因（诊断5）。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行（诊断3），一起共同参与可刺激部属的意愿。
（4）认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果（诊断8）。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心（诊断7）。
（5）培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了（诊断10）。
□ 培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
（2）掌握推行的程序与关键
2。 诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
（1）了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见（诊断1）。
（2）报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助（诊断2）。
（3）事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上（诊断6）。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划（诊断7）。计划至少要包括人（小组）、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在（诊断8）。�