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2。零售
与批发一样，零售模式在国际间也具有很大的差异。世界市场上最突出的特征是有许许多多小零售商。不过，零售的结构也倾向于随经济发展水平的不同而有差异，经济越发达的国家，拥有的专业商店、超级市场、百货商店也越多，在那里小商贩很少，公开的露天集市也只扮演一个很小的角色。只是在这种趋势总体上是适合于世界各国的同时，也存在一些例外，表9。5。6中的数据就表明了有些发达国家的零售规模与发展中国家相似。例如，日本的经济规模很大，但它的零售结构仍然十分零碎；意大利是一个拥有众多小商店主的国家；在比利时，每2000人就拥有一家药店，而荷兰则要有10000居民才可拥有一家，这两个相邻的国家在普通的零售机构上却相差甚远。 表9。5。6 部分国家的零售商规模
对那些必须通过众多小零售商在外国市场上进行分销的企业来说，这实在是一种挑战。小零售商只能给那些利用他们进行销售的制造商提供很有限的服务，他们在资金和空间两方面都比较紧张，这使得他们的存货量较少。对生产企业来说，这意味着零售商所经营的花色品种较少，市场上会经常出现缺货的现象，而这些都会减少销售额。同时，小规模的零售商通常比较薄弱，且效率不高，制造商难以与他进行太多的交往和合作，也难以从他那里得到什么信息反馈。由于更直接的分销并不总是行得通的，因此，开展“拉”的战略也许是最好的选择。 零售业正在全世界范围内扩展开来，有些发展中国家正在设法提高零售的规模和效率。例如，韩国1971年开设了第一家超级市场，在当局税收优惠的刺激下，仅在头10年，超级市场的数目就迅速地增长到1500家以上，其中最大的连锁商店包括300多家经销商。在西欧的国家中（除去意大利），零售商的趋向是大规模、自我服务和更多的优惠——这有点类似于美国的零售业。在比利时，相对于独立零售商的连锁商店和百货公司仅在10年内就使其市场占有率从9％上升到22％。这些发展将减少国际间零售渠道上的差异，而零售国际化也势必会进一步加强这一趋势。
二十四、国际间的实体分配 实体分配就是企业为把产品从生产者手中送达消费者手中而进行的储存、整理和运输等活动。在国内市场营销中，这些活动的成本经常要占公司销售额的1/5，出于这一考虑，实体分配是修得企业加强管理的环节。在国际市场营销中，实体分配更为昂贵，也更为复杂，它一般包括两种：在某一外国市场内的实体分配和跨国界的实体分配。在大多数的外国市场上，企业常常难以负责其产品的实体分配，而由企业在当地的代理商（如分销商和受证企业等）掌管着一切。但从另一个角度来看，这也部分地减轻了企业的管理重负，使它可以集中精力在那些企业拥有营销分公司的市场上一显身手。
在那些企业为其实体分配负责的市场上，它的目标与在国内做此事时完全一致。在为消费者提供高水平服务的同时降低企业的成本。此时，企业愿意运用任何在国内经营中显得比较合适的方法，但这些方法可能必须经过适当的修改，以适应外国市场环境的差异。这些差异概括起来一般有二类：一是企业在市场中的地位不同了。企业现在不是在当地生产，而是从它在另一个国家的工厂中进货，它所供给的产品花色和存货的数量都会受到影响。另外，在大多数外国市场上，企业业务的规模会更小，它的产品种类也会比国内少，这进一步限制了它的合乎逻辑的选择。外国市场环境中的第二点差异，则表现在实体分配的基础设施上，诸如仓储和运输工具等。在不同的国家，这一差异是非常明显的，如河运以欧洲非常重要，但在拉丁美洲，由于境内多山地和丛林，使高速公路和河运的发展受到限制，空运在此扮演了一个主要的角色。
□ 国际实体分配的主要组成部分
跨国界运送货物引起了许多更复杂的问题，我们难以就这个问题进行太多的分析。因此我们只简单地区分和理解一下引起国际实体分配诸多任务的一些主要因素。
1。母国的出口限制
所有的国家都对货物运出国界的活动有一定的限制。就拿美国为例，我们会发现这意味着多数供出口的货物都受一定的控制，有些产品在运往外国之前，必须办理许可证等。不过，这也并非总是一个繁重的事务，除了战略性的物资外，出口商一般只需同商方部打交道，以进行一些必要的安排。但对某些特殊的产品，则需要由另外一些政府部门发放许可证，例如，军事设备必须经过国务院的批准；原子能材料必须征得原子能委员会的同意；麻醉性药品必须得到司法部的许可；烟草幼苗和烟草籽则必须获得农业部的赞同等等。 2。外国市场的进口限制
许许多多的国家都设有一些不同种类的障碍以控制外国货物进入其市场。这些障碍的目的通常是为保护国内的产品免遭外国产品的竞争，但这种做法常常会提高国内产品的价格。一般来说，两个主要的进口障碍是关税和配额。关税是对来自其它国家的货物所征收的一种特别税，它迫使出口企业调整市场的价格、改变运输，或不把产品组装起来以求所征的税率较低等，在此最坏的情况则是被迫放弃这一市场。但常见的现象却是企业在交付了关税之后，仍然是一个很强大的竞争对手，如在美国市场上的日本卡车就是如此。 进口配额则是一种数量上的限制，即限制外国产品进入的数量。此时，出口的企业必须得到一张进口许可证以获得某一配额，如果配额太严，唯一的办法就是在当地建厂生产，或者干脆放弃它。现在，日本汽车商纷纷进入美国进行生产，以确保它们在这里的市场份额，就是属于前一种选择。 3。海运和保险
产品运往外国市场时通常需要进行海运并办理保险。这本身不是什么大难题，但二者可能都将涉及新的公司以及一些不同于国内运输的合约和经营方式。在国际运输中，常常需要不同类型的经验和技能，因此，许多出口商经常雇佣一家外国运输商来帮助它处理这一业务。
4。出口文件
由于出口产品的运输和保险要经过较长的时间和距离，因此，供出口用的文件要比国内运输所需的更为庞杂。它一般包括两大类：一类是装船、运输、保险等商业性票据，另一类则是政府公文性的文件，如装运者的出口申报单、领事发票（或产地证明书）等。平均下来，一次装运需要40多份文件和几百份复印件，这些文件都需要从出口国转交到进口国所有的当事人手中，以便处理这笔交易。这类日常文书工作在出口中最为繁杂，但它并不是一个难以承受的重负，因为世界上有许多企业已成功地开展了出口贸易，当然，这里有许多企业是通过利用运输商而避开了这一重负的。
5。运输商
迄今为止，我们所讨论的都是国际实体分配中的障碍和限制因素，现在我们所提及的这个机构则与此相反，它的功能就是减轻出口商的重负。提供完全服务的运输商几乎能为出口商处理好所有的日常文书、装船、运输以及保险等事务，它们是出口贸易方面的行家。由于它们的经验和技能以及它们可以为几家代理商服务而获得收益等原因，运输商常常受许多大的出口商委托，也为一些中小企业所青睐。 6。出口包装
适用于国内运输的常规包装几乎从来都不符合出口运输的要求。一个原因是出口产品的运程通常要比国内运输远得多，同时也危险得多。在出口国和进口国之间的运输一般要包括陆地运输和海洋运输两部分。这意味着对产品会有更频繁和更剧烈的处置，产品本身也会承受更多的气候变化或海水浸泡的影响，同时，它也具有更多被偷盗的危险。所有这些都要求产品有更坚实、更贵重的包装，而这又会提高运费，有时甚至可能会导致关税的提高，因为它可能会使重量等指标超过标准。所有这些因素都促使人们去寻求更为有效的出口包装，有时常常要求助于运输商。这也使空运看起来更为吸引人，因为这里所提的一些问题在空运之中是可以避免的。 □ 国际实体分配的回顾
我们已经讨论的问题，只不过是国际实体分配中所有问题及其复杂程度的几个方面，在这一领域，需要具备一些专门的技能。企业为了完成这一任务，除了自身的经验积累外，还可以从运输商、航运公司和海事保险公司等服务性组织那里寻求帮助。在结束这一部分时，我们将用一个实例来说明创造力和革新在解决国际实体分配难题中的作用。
对向尼日利亚出口的企业来说，要想为这个国家的北部服务，实在是极为困难的。如果货物是由海路送达拉各斯（尼日利亚首都），再由河道运送，则意味着要经历一次耗时3个月、溯流横穿整个国家的旅程，而在这一过程中发生偷盗的可能性是极大的。即使是由空运送达，可能也要在尼日利亚的机场上耽搁一周或更长的时间，被偷盗的危险仍然存在。为了克服这些缺陷，欧洲和阿尔及利亚的装运公司率先开辟了一条从地中海出发，中途穿越撒哈拉大沙漠，最终抵达尼日利亚北部的路线。一个英国的运输工说，“我们在这条路上已跑了2年，但没有发生过货物丢失或毁损的事。”现在，通过这条经由阿尔及利亚的路线运送货物就十分便捷了，从英国到卡诺（尼日利亚北部一座城市）只需要22天。
经 典 案 例
HP的产品和质量管理
1。产品分部
产品分部是HP公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。
除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这一级作出，并不需要逐级请示。 每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任。财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任。
HP公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中
的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为HP公司遇到了很多专业化的竞争对手。
每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200～2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于HP公司在50年代末期所具有的规模。
产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。例如，Colorado Springs产品分部生产示波器、逻辑分析仪、阴极射线管显示器和逻辑信号源，这实际上就是四条生产线。但是，这些产品也在德国Boeblingen产品分部生产。它们虽然位于不同的地方，但都是一个整体。在德国Boeblingen生产和推销上述产品的人员和在Colorado Springs工作的人员一样，都是Colorado Springs产品分部的一部分。
然而，德国Boeblingen产品分部还有电压表、商业计算机系统和各种医疗仪器生产线。这几条生产线就不归Colorado Springs产品分部领导，而分属美国本土的有关产品分部。HP公司设在国外的其他各个产品分部的情况也是如此。因此，一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣作出应有的贡献。
各产品分部的经理主要负责三件事：①制订工作目标；②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。
产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品，满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
什么时侯需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，HP公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品