按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
贩植抗婺１涞锰螅诟貌贩植抗ぷ鞯娜嗽辈荒芎芎昧私馍叩幕疃保颓飨蛴诔鱿中碌牟贩植俊�
2。质量管理
HP公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，HP公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33％。
HP公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。HP公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
应力试验是HP公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。 在试生产阶段，HP公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。 HP公司也非常强调系统能力的测试。象计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型HP系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
在市场销售服务中，HP公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。 HP公司的仪器一般都免费保修一年。
3。工资管理
HP公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者，可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。
销售人员的工资则分成二部分：一部分是固定工资，占50％；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50％。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资（HP公司董事长的年薪为272743美元）。
工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人六个月、工程师九个月、经理一年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次（5月和11月）的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9％。
HP公司还有一个股票认购计划。在公司工作一年以上的雇员，都可用基本收入的10％来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束（1979年10月31日）时，大约有20000名雇员参加了这一计划。
HP公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。
4。财务管理
HP公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表、按生产线划分的月度报表，季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告；而产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们很好地分析他们的经营情况。还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。 成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有二万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。 在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有帐可查，因而也不难精确地确定产品成本。
财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。 为了使公司利益与个人利益联系在一起，HP公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2％。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46％提高到47％，而企业管理和经营成本由8％下降到7％。其他项目基本没有变化。 UCC坚持石油化工技术的不断开发
UCC是最早开发石油化工技术的公司之一，几十年来一直坚持这个方向，在世界石油化工技术领域，处于领先的地位。这也是该公司经营成功、获利大的一个重要原因。尤其是近年开发的低压法生产低密度聚乙烯新工艺，更为引人注目。
UCC早在1920年，就开始了对乙烯综合利用方面的研究，用天然气轻质烃裂解制得乙烯，再制成环氧乙烷和乙二醇；同时，对由乙烯经异丙醇路线制丙酮进行了研究。利用这些研究成果，该公司于1923年在西弗吉尼亚州的南查尔斯顿建立了第一个石油化工中心。在该中心建成的15年中，UCC由烯烃制成的脂肪族化合物品种增长情况是：1926年乙烯类和丙烯类产品为7种，1929年增至19种，1934年增至50种，1939年为68种（其中乙烯类产品41种，丙烯类产品21种），50年代达到300多种，如今已达到800种左右，其中很多属于精细化工产品。
UCC对石油化工的综合利用起步早，重视科研对生产发展的先导作用。由低碳烯烃（乙烯、丙烯）开始，逐步走向高碳烯烃（丁二烯等）及芳烃的综合利用与深度加工。工艺流程也由简单走向复杂，品种由少到多，生产设备由单机、间断走向大型化、管道化、自动化，经济效益也就越来越高。所以UCC在石油化工综合利用方面，作出了很多开创性贡献。
UCC从六十年代开始研究，在70年代末投产的低压法生产线型低密度聚乙烯新工艺，该公司称之为Unipol工艺，采用低压气相法，具有很大的优越性，与陶氏、杜邦等公司工艺技术相类似，同样处于世界领先地位。UCC的方法是采用带载体的、经氟化与钛酸盐处理后的氟化铬作触媒（系关键性专利），使动力消耗比一般管式高压反应器减少75％。UCC研究成功的特种触媒，具有催化活性高、选择性强、操作条件相对缓和等优点，使低密度聚乙烯的生产由2000～3500个大气压降到7～21个大气压，节能3/4，占地面积减少9/10，投资节省一半，开创了低温低压生产低密度聚乙烯的新工艺。新近又发展成可在同一设备装置中生产高密度、低密度、中密度聚乙烯。用加入另外的烯烃单体（丁烯）与其共聚，以改变聚乙烯的密度及性能，使产品的抗张强度、冲击强度、伸长特性等方面都优于传统的高压法生产的低密度聚乙烯。使装置的灵活性与利用率也大大提高。该公司已向美国其它公司及世界各国出售或转让此项新工艺技术，现领有UCC专利许可证的已有8家公司。UCC声称：到1983年将有17家公司使用Unipol工艺，计划到1985年，此法生产的聚乙烯将达到450万吨/年，其生产能力将占世界总生产能力的20％。最近UCC已设计出年产12万吨聚乙烯的UnipolW型标准工厂装置，该装置可在长89米、宽22。5米的拖船上组装后由海船运到世界各地出售，显然，这具有很强的竞争能力。此法对我国发展聚乙烯生产和改造工艺设备具有参考意义。
哈 佛 寓 言
能力与待遇
主人将货物分成两份；平均分给驴和骡背；驴看到自己背的东西和骡一样多；很气愤地说：“人们给骡吃的食物比我多一倍；却让我和它驮负一样重的货物。”
走了一段路以后；主人看到驴支持不了；就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后；驴更没精神了；又把货物移过去一部分；最后；驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：“你现在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？”
原意：
判断一个人的能力；一定要长期观察；不可逐下评论。
新意：
人之际遇；有齐有不齐；相观对治；不亦齐乎？
说明：
一个组织的工作；可分成“例行”工作及“解决问题”的工作。通常是愈富有解决问题性质的工作；工资愈高；但所承受的压力也愈大。有些专做例行性工作的人；却埋怨工资比不上其他人；但他若有机会尝试解决问题性的工作时；就会了解别人是否比他有能力多了。
哈佛管理技能培训教程 （第十单元第一章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：21：50）
知己知彼，百战不殆。
——孙子
在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——（美）亨利？艾伯斯
如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于
接受呢？谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分
析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需
要方法和技巧的。
——编者
哈 佛 语 录
信赖社会大众的判断，并让社会了解你
的诚实，事业才能成功。
松下幸之助
生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心
置腹地做。
乔？杰拉尔德
做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，
而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助
第一章 哈佛经理谈判通则
一、谈判原则
□管理者的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获�