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1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿？莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。 直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯？约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。
直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。
1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导性意义的“经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一系列业已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。 1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特？莫切尔和执行副总裁卡尔？安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点。
随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席（原美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组成员）飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指导，要求他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。 同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙德？马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。
雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描述为“企业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983年1月，抵制运动中的最大组织——美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问题，现在应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛？彼得斯认为抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。
哈 佛 寓 言
以理服人
已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上；知道绵羊是因过分害怕而昏倒；就走过去叫它不要怕；并答应绵羊；只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事：
第一是不想遇到狼；第二是如果一定要遇到；最好是只瞎眼的狼；第三：“我希望所有的狼都死掉；因为我们对狼丝毫没有恶意；而狼却常来攻击我们；欺负我们。”
狼认为绵羊说的话都没有错；就放它走了。
原意：
真理有时还真能感动敌人。
新意：
看到敌人惊破胆；一任覆雨翻云冷透心。随缘去；点头入无生机自然。
说明：
在公司里；小职员碰到董事长时若缺乏自信；觉得自己处处不对劲；就会被看成庸才；若能镇定地讲出心中的感受；让老板真正地了解问题、解决问题；必能受到赏识。
哈佛管理技能培训教程 （第十三单元第一章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：28：05）
哈佛管理技能培训教程：第十三单元 哈佛经理弊病诊治 第一章 哈佛经理弊病诊治通则
尽力而为，向前看……
——（美）乔治？布什
诚实的经理将比不诚实的经理更有成就。
——（美）H？L？里茨
哈佛经理要能运用他天才的职业素质，在最短的时间内找出企业弊病的原因所在，并提出切实可行的治疗方案。唯有如此，企业才能健康长寿。
——编者
哈佛语 录
管理者之所以为管理者，正是由于他特殊的地位和知识，所以才寄望他能作出对整个组织具有特殊冲击的决策。
F？杜拉克
职工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力。
土光敏夫高层的领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。 法尔
决策人物危险讯号
□ 将企业私人化
有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱的工具，这是最危险的信号。
以日本津上公司来说，公司的经营制度混乱，董事长利用职权，将自己的财产五百万元，以独资方式设立私人公司——“津上商事会社”。而将津上公司的一切经销权由私人公司一手包办。这样一来，津上公司的盈利，完全操纵在董事长私人公司的手中，而“津上公司”就已经失去一切营业所得的权利了。 所以“津上”一切资金都集中在“津上商事会社”的帐目内。由于“津上公司”的资金长年累月转入“津上商事会社”，以致于“津上商事”已经积欠“津上公司”将近二十亿元。而董事长还想利用这笔资金做为私人用途，建造豪华办公室，和富丽堂皇的住宅；把这笔庞大的资金做为私人财产，便可以过着挥金如土的生活了。
像这种经营者，把企业私人化，公私财产混淆不清，在目前的企业界里屡见不鲜，只是程度上的轻重不同而已，但终究对公司本身来说，是有伤害的。据非正式统计，在日本有类似“津上”经营手法的个案有100万件。
将企业私人化的董事长，大部分总是利用公司职员为私人跑腿。公司的钱挪作私人开支，甚至将个人生活费、交际费和娱乐费完全归支付。如果这种情形已成为习惯，那么这家公司差不多已亮起红灯了。
公私分不清，首先会由创业者——董事长开始。一个公司的创立，当然一切都由董事长一人经营主持，从它开始孕育而形成一个企业。他会很自负的认为，任何事情都是由零创造出来的，在这期间，他必须独自应付许多困难。而一旦公司组织成立后，就自然而然的有一种公司的制度形态。这时候，如董事长能将公司，视同自己的子女一样的爱惜，那将是很好的事。但若是将公司吞为私有，就会形成公司混乱不堪的起因。
如果自己仍然不自觉，到了第二代接棒人时，就更无法自拔了。这种企业私人化的现象，会愈陷愈深，严重影响到整个公司的财政。譬如把公司的豪华轿车占为�