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响力，去对敌手做评估，而拟定“策略”。
除了企业策略之外，最棘手的问题，便是组织机构的问题。有了好的组织机构不一定能执行策略，但坏的组织机构一定会弄垮策略。今日，企业的组织机构必须是灵活、机动，富于弹性，能够接受任何变化，很快做出应变措施，能变通方式，却仍遵守策略，而且有效率高；如果组织机构未能达到这些要求，企业必然难以成功。
而企业的组织机构，也可以分为两个层次来谈，即企业全体的机构，和个别企业的机构。这种企业组织机构，和企业中的各项因素都息息相关，包括产品、计划、决策、沟通、管理等等。一个良好的管理者必须将这所有的要素都处理得井井有条。处理的方式，却绝无成规
可循，必须随机应变。可以说，归结起来。它只有两个标准可依据。首先，组织机构是实现 目标的方式，而非目的；也就是说，它是仆人，不是主人；它必须时时为目标的改变而迅速
变动。其次，组织机构必须灵活而有效率。
要实现这两个目的，最重要的方法，便是训练一个好的管理人才；这个管理人才不是企管学理论家，而是有实际经验、能了解现有的 组织和环境，而作最佳应变的人！
（一九八一年四月于英国）
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973…1980）
我对“政策”的定义是“指导或限制、影响决策与行动的最高准则”。人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。因此，我始认为，良好的政策和明确的目标显示，要比琐碎的“工作指示”有效得多。
让全公司的人都了解某些不变的准则，对公司的运作大有助益。譬如说：“我们的主要工作准则是合作和沟通。”或者“资金运用必须事先计划才可动用，以确保财务健全。”这些准则是永久性的，不会随情况改变；让公司员工了解这些政策性的准则，将有助于工作的开展与检查。
其他比较“战略性”的决策，如“尽快打入某国市场，利用它目前的真空状况，抢先取得优势。”这一类的决策是很机密、有时效性的，就可以有选择性地运用，不必完全公开。 第一，一般而言，政策性的准则表面上都是积极的；但也常是陈腔滥调。所以，这种政策性准则虽然必要，却是很难制定出来。尤其，它必须是不变的，因此必须适应任何情况，不可自相矛盾。
举例来说，若公司和准则定成“一切利益分享于公司所在地的国民！”这样固然能够赢得公司所在国家人民的信赖喜爱；但是，对一个跨国大公司来说，它必须“为公司的利益而随时转换材料来源，选择最便宜的材料使用”；这时，两条准则就互相冲突了。
再举另一个例子来说，如果准则是“宁为蛇首，不为牛尾”时，则又会和“分散投资”的立场相违背。因为若单从事一项工作，自然可为重点工作，但若分散投资，而插足各行业，便不可能在各行中都成为佼佼者。这时，“宁为蛇首，不为牛尾”就成了一块绊脚石了。
公司在运用时，除了内部所作的决策之外，常受到外界各种因素的影响，因根据不同的情况而产生不同的特色。因此，大企业在拟订全公司的政策时，应该为各个子公司保留部分自由的余地，以便子公司能适应不同国家的不同环境、风俗和文化。
第二，企业中的各项技术必须有整体的计划。不可因个别的技术有个别的政策。也就是说，由一个政策统筹所有的科技发展。
以人和机械的关系为例。在未来的发展中，人和机械的关系变得很难预料。人对工作的期望，因社会情况的改变而改变。因此，在拟订政策的时候，我们必须考虑“人的特长是什么？什么样的工作才符合人的期望？”考虑这些因素之后，拟订出来的政策才能使人和机械充分配合，而发展企业。
在考虑如何订立人和机械的关系时，又有长远计划与短期计划两种。
以长远的计划来说，例如在技术上，我们确定在二十年以后，制造出不破的玻璃，那么我们就同时要考虑到人在制造这种玻璃时，所扮演的角色。就短期计划而言，当我们新买入一架机械时，我们不只要知道这架机械的功用，也同时要订立出工人使用这架机械的方法。 这也就是说，人事政策和技术政策要互相配合，由一个总的政策来指导，而不可各行其是。在未来的数年中，最明显的例子便是，许多原本由人从事的工作，都将由机械所取代。因此在拟订人事政策时，要充分考虑这些即将由机械所取代的工人，他们的雇用与出路等，以免以后发生问题。
所以说，拟定出政策时，必须考虑不同范畴的各种政策，注意彼此的配合。
第三，在拟订政策时，最好参考那些实际执行者的意见。一方面，这样拟出来的政策可行性较高。另一方面，这些执行者因为对政策的决定有参与感，执行时必定更加买力。 第四，拟订政策时，参与拟定计划的人应该尽量避免过分决断性的语气。例如说，为了要确保材料的来源，因此订了一个政策说“要确立材料的来源”；这样的政策在实行时，可能就成只有一个材料来源处，反而造成了材料垄断。其实，这个政策若订成说“要确保材料来源稳定”，变通的方式便很多，而不需死板地盯住一个供应材料来源了。
这只是一个过分决断语气的政策造成不必要牵制的简单例子。事实上，有许多企业都因为政策的语气太决断，而导致实行之时不够灵活，这是拟定政策时，所必须注意的。
莫瑞斯？哈德森爵士
——皇帝化学工业总裁（1978…1982）
化学工业在近几年来突飞猛进，产品日新月异，因此，在经营化学工业时，我们必须预测未来的发展；也就是说，我们必须花费大量的时间精力在预测和计划上。这些预测和计划虽然常常看似空中阁楼，但是在实际运作上，发挥了很大的功效，尤其在艰难的环境中，更使人们能冷静地做出正确的判断，选择合理的途径。
不过，计划和预测究竟仍有其限制。虽然的确有些计划成功地实施了，有些事件也因为正确的预测先作了准备；但是，在整个经营过程中，意外之事依然经常发生，许多对企业发生重大影响的事物，都既不在计划之内，也未为有人预料到。因此，我们只有承认，未来是难以完全掌握的。而且，即使各种科技推陈出新，管理理论也一日千里，“未来”依旧是无从捉摸掌握的。因此，我们企业的处理方法，便是放缓公司前进的脚步，采取较保守的态度；
但积极训练主管人才，让他们具备应变的能力，以随时解决突发的问题。
举个例子来说。在这十年来，公司固然做过许多正确的计划与决策，如涉足石油探勘与开采，而确保了石化材料来源、扩展欧美市场等，都是杰出的计划。但是，从另一方面来说，这十年来，石油危机、伊朗革命、英镑成为抢手货、世界通货膨胀等等，这些事件大概举世没有一家公司事前预料得到的，更遑论将之列入计划了！今日世界上经济衰退、高利率政策、英镑增值和通货膨胀等，更是一个过去难以描绘的世界。因此，像这样的大公司，不只需要大幅变动它原来的十年、十五年计划，而且更需要具有弹性、灵活应变，才能在一片不景气中生存下来。虽然，景气低迷的情况不可能永远存在，也不会经常发生，但是，面对时的应变能力，是一个企业成败的关键！
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973—1980）
所谓的计划，并不是一份计划书。有许多人常执着地要订出一分明确的十年计划书，花费了大把的金钱精力，在订定这份计划书上；殊不知，这个计划还没印好，就已成了过时的计划了。
事实上，“计划”不如解释为是管理的方法，只是不断地指引不同的工作者采取各种应变措施。在选择应变时的举动时，则以公司政策为行动准则。所以说，计划应该是一套充满活力的方法，能够模拟情况，而减少真正行动的错误。面对着多变的现代社会，过多的选择机会反而会造成犹豫不决。因此，能模拟情况的计划，就能减少错误的尝试。
雷伊？杰第斯爵士
——邓洛普公司总经理内陆银行代理总裁
近六十年来，企业界的整体计划越来越朝向系统化的分析和量化为基础，而不再以个人的经验、观察、判断为终结。这种倾向，当然是因为企业界在经营时，要求更精确的预测，以便能有效运用原料，并灵活应变。这种科学化的整体计划，的确对公司短期内（约三年左右）的计划、预算、目标等，有很大的帮助。
但是，当企业要求更长远的整体计划时，情况就不同了。当一个企业接触到一些关键性的问题，如“数年后，顾客的需要将是什么？竞争对手如何？投资环境如何？十年后我们的公司将成为怎样的公司？”这时候，各个公司所遇到的情况就各不相同，也无法用系统性的分析和量化去估量了。这时，必需要有一名经验丰富的管理者，至少在这家公司工作了十年以上，充分了解公司的设备、人事，也明白新材料的发展情形的市场上的各项产品，才可能回答出上述的那些问题。有人曾问过著名的企业家彼德？杜鲁克，他如何开始审视一个公司失败的原因。他回答道：“我总是先看看十二年前有哪些事是可以改变的”。
维斯登？查契尔爵士曾说过一句名言，他说：“我乐于高瞻远瞩，但只以我的视线为界，决不妄做预测。”可是，对于一个企业的经营者而言，他不能说：“只以能测量的为界”，因
为他所做的计划越长远，所牵涉的因素越多，包括各项政治、经济因素，公司内、外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长远计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
前面提到的“关键性问题”，通常被视为“领导阶层”的事，而非“管理阶层”的事，也就是说，那些事是该总裁去操心的。但是，实际上，一个公司的组织、目标、优点、企业特色等等，总不可从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断地讨论、分析才得来的结果 。所以，长远的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，在实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。 对于企业管理人和企业的关系，我认为有两个比喻可以解释：
——从百年来的战争史中，我们发现，将领的才能对战役的输赢有极大的影响力，即使在武器进步的今日战争中亦然。竞争激烈的商场正如战场；领导者也正如战场上的将军！
——技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美艺术的人，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的管理者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。举两个例子来说：
一、当进口材料的加工业工资逐渐提高，而产品价格又无法提高时，则企业 当如何处理。在二十世纪五十至六十年代时，邓洛普公司就遭遇到类似的问题。当时，邓洛普公司生产两种橡校鞋，即工作用的安全鞋，和运动用的运动鞋。这两种鞋都需依赖手工生产。当时，发展中国家以便宜的工资进军此行业，占了极大的优势。邓洛普公司面对这个挑战，出现了两派意见。一派希望利有政府的力量，采取保护政策；另一派却积极思考如何面对这项挑战。后者积极考证后发现，工作用的安全鞋可以改用机械射出成型方式生产，运动鞋却非人工不可。于是，邓洛普公司毅然决然至东南亚地区投资设厂，运用当地的廉价劳工，因此得以在运动鞋业中屹立不动。另一个同样的案例，便是自行车轮胎制造。当时，英国花费了两年的时间，研究机械制造方式，但是未能成功，于是决策当局立即将工厂转往印度。 在这两个案例中，由于竞争者的产生，使得企业界不得不采取措施应变。虽然在当时而言，是减少了英国工人的工作机会，但长期而言，也是提告知这些英国工人转业，而避免了数年后因为失去竞争力，而致使这些英国工