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弗瑞德？霍里斯
——Wimbledon Tennis Championships裁判员
我的一生中有六个基本遵循的法则：
一、做事绝没有两种或三种方式，只有最好的方法。
二、今日事今日毕，决不轻易拖延。
三、做事之前必须先考虑各种可能发生的变化，不要事到临头才想方设法。
四、绝没有“办不到”的事。
五、采取策略，适应，再予以改进。
六、蓄势以待，作好各种心理准备。
（一九八一年于英国）
福瑞德里克？伍德
——Croda International；British Technology Group总裁
致企业所有资深经理人员：
时代的演进终究会走上这么一天，所有企业系统资料都将导入各种精密的电脑装置，经由语言处理机将资料输入，贮存于电脑记忆机，然而，就我推测，这还需要一段时间才会推演到这种境界。因此，目前我们还是需要靠文书工作和邮件往来，带给我们所有相关的资料来源，作为企业运转的参考。
由于各经理人员每日的工作重点都是交谈的形态，在会议中、电话中、或是和同行间、顾客、供应商、甚至和竞争对手，他们或许会将处理信件视为一种烦杂琐碎的工作。
但是，企业界的发展趋势仍然是以信件的模式彼此传递。合同和订单的确认是经由邮件，口头上的交易也必须由邮件这一步确认。业务代表的报告通常是以文件呈交。发票、各项声明、支票、报价表、订单确认状、控拆状等等也都是由邮差带来。
能够审核所有的邮件的经理人员，无异于把握了极其珍贵的机会。就其中内容，他可以知晓外界详情，并以此做为修正、改进、指引的参考，使得公司企业得到更好的绩效。业务代表的报告是否确实？他们访问了多少区域？我们受到了外界什么样的批评？为什么产品A销
售情形如此不良？我们能否以更低的价格购进产品B的原料？为什么C供应商非得要我们付清款项才肯供给我们原料”？既然D顾客如此夸赞我们的产品E，我们何不扩大行销范围？为什么电话费那么多？为什么企划室要花那么多时间调查F事件？这种种问题是永无止尽的。
如果有人对于我所说的有所怀疑，我倒有个建议。你何不抽出一天的时间，集合所有的信件（不论信件署名的对象是谁，统统包括在内），仔细地阅读每一个细节。如果你真的找不出一项值得你参考改进的事项，我愿意将信件统统给吃下肚。
相信各位已经注意到我说的是“所有的信件”，此处我还要再次强调这一点。许多企业起步之初都是属于独资经营，那个时候，经营者审视所有信件似乎是件很平常的事，毕竟那些都是他的个人财产。后来，企业经营方式逐渐步入合伙出资阶段，各合伙人通常都会聚在一块儿，共同研读信函、讨论重要业务，而后演进成为有限公司的企业结构体系。相信大多数人还记得，当时各企业均明文规定，信件往来必须以公司为对象，不可私自转交个人。此种经营原则的目的是想全盘熟知所有来函，避免因私人递交而可能造成的业务拖延。然而，自大战结束后以来，整个经营手法有了极大的转变。各企业不仅允许来函署各个人收件，甚至还设置专人处理，将信函分派至各有关部门。基于人为因素，这种处理方式外表看起来似乎很有效率，很方便，就我认为，这却是一个退步的趋向。 我并非故意挑剔或是卖弄，或许这些话听起来极其乏味单调。然而，对于执行业务的经理人员，往来信函的确具有相当大的潜在价值。密切地注意信函内容也的确可以提供一些企业进行的指引，进而刺激企业的成长以及扩充。 最后，我要提供大家一个信函审核程序的实例以资参考，这也就是我多年来所遵循的。记得五十年代和六十年代，那个时候公司每日所收到的信函绝对比现在国内和海外各分公司收到的要多。
信件通常是在早上七点半到达（这一点给了我们极大的方便）。随即全部拆封积成一叠。到了早上八点左右，主办即将信件逐类区分，分别标示出相关的作业部门——例如内销部、外销部、采购部、会计部、出货部等等。不隶属于划分的信函有：一、私人往来信件；二、主管阶层的机密文件；三、质询秘书人员有关工资给付和抚恤金额等。
到了八点半时，信函分类完毕，各董事长及各部门主管将集合一堂，共同研读所有信件。每个人手中都备有彩色标签，信函内容索涉的部门即由主管人员附上标签，注明需要注意的重点。这种处理方式往往给公司带来很多有用的建议和主意。阅件的过程通常只需费时半个钟点，到了九点钟，各董事以及各部门主管即可将其有关的信函带走，以便处理。不过，事实上他们并不如此，他们通常在例席会议中详加讨论。关于例席会议的事，此处我不再多说， 留待以后再来详述。
（一九八一年九月于英国）
杜坦斯辛
——Sime Darby Berhad总裁
我个人认为，企业经营的重点在于区分事务重要与否的能力。企业主管人员必须具备领导力，他的工作即是设定明确的政策，使得整个组织熟知操持的方向。在一个大型企业组织中，经理人员尤其必须具备有效分派职责的能力，自我本身则专注于真正重大的业务。简单地说，组织的领导人就好比手表的发条，所有业务都是围绕着四周运转，发条的操作优劣决定了手表其他各组成零件的绩效。
当然，企业主管人中也必须制定策略，在决定之时，他应该尽可能收集各方面的意见作为决策的考虑要件。举个例来说，当我任职为财政部长期间，有一度我面临了一项抉择，马来西亚是否应该脱离英镑组织国家的问题。最后，我们地决定脱离，成为第一个这么做的国家。有一段时间，我国的货币并入新加坡缺点制，尔后，我们再次将这两种货币制分开。在面临这两次决择之前，我召开了多次会议，集合财政部和中央银行各有关人员共商。我要求与会人员能坦诚地说出各人的意见，绝对不可以被我的观点所左右。在经过全盘地讨论后，我才作了决定。
在年届五十之龄，我转入了私人企业。管辖一片面积相当大的农耕地，每个月固定集合各经理主管针对业务的得失交换意见。同样地，我也要求各经理主管不要因为意见相左而讳言不谈，更希望大家能时时纠正我的过错。
我坚决地主张，政府的工作在于管辖，而领袖的职责则在于领导。美国史上最伟大的人物亚伯拉罕？林肯说过这样的话：“对人不应存有歹念，应秉持仁慈宽容之心。上帝既然赋予人类判是非的能力，我们就应该坚守真理。”我认为，坚守真理即是有效的企业经营所必须掌握的。
（一九八一年五月于马来西亚）
吉莉？石柏
——报人兼作家
敬爱的威尔德教授：
您的来信已收到，我感到万分惊讶，更觉得荣幸。令我耽心的是，对于经管法则方面，我实在所知极浅。现在仅就我的一点意见提供您参考。
我处置个人生活层面的办法不外乎是，嫁一个能帮我掌理财务的体贴的丈夫、找一位能处理业务的助手、请一位私人银行业者从事会计工作，如此才能让我专心工作。另外，我还需要一位代言人，替我回绝一些我不想要做的事。
在家里，我聘请了一位能干的秘书兼保姆，两位女佣和每星期工作两小时的园丁。他们不仅帮我分担了许多家事，有时候甚至提供了我写作的素材灵感。
我唯一的原则就是尽量表现得绝望无助，以得到别人的帮助，说实在的，我也是够愚笨的了。
对于管理之道，我还有一点建议，那就是分享与鼓励。如果有人把事情办得很好，必须立刻给予适当的赞美，这样才能达到效果。另外，还必须明确地告知部属，其所掌管的业务为何。
除了以上一些琐碎的意见，我实在帮不上您什么忙。只有预祝此书成功！
（一九八一年五月于英国）
罗杰？艾丽斯
——马博罗学院院长
如果我是一个杰出的行政管理人员，我可能就有足够的时间提供给各位长达二、三页的建议。然而，事实并非如此，我只有略述梗概供大家参考。
我依循的四大原则：
一、对于他人无法代理的院方业务，我都优先处理。
二、确保自己有足够的时间来处理重要事务。因为多数业务都需要和相关人士作长时间的会谈，我非常不赞成在交谈中途做出看表的不礼貌举动。 三、确切地将职责分派给各工作人中，务必使其全盘明了，并能定期呈交书面或口头报告。
四、不时地在校园内四处走动，以期充分了解全面的动态，并能深入参与。
（一九八○年一月于英国）
十、改革与发展
詹姆士？高史密斯
——General Occidentale 总裁
每个企业家都有自己的特色与风格。他们并非同出一源，而是散见于各个阶层；其教育背景亦不一定属于某个特殊的系统。但他们还是有共同的特征，那就是：有正确的判断力、有野心、决心，敢于冒险创新，勤奋工作又贪婪，亦会惧怕困境而需要运气。最糟糕的企业家就是自以为是的企业家；这种人一副假道学，并自以为舍己为人。但是，这类企业家的事业必会失败，因而浪费了别人对他的投资。 通常，企业家大都是没有受正式教育或自我教育的。通过五十年来成功企业家的分析，
我们发现到，正规教育对企业家不但无益，反而有害。理由是，企业家必须是通才型人物，
而西方教育则以造就专才为目的。这些专才往往困于理论的象牙塔中，而不能窥见真实的世
界。
然而，“企业家行吗？”这个问题是不恰当的，因为这个问题部得不切题。不论企业家行不行，他们都是我们工业社会不可或缺的成员，理由是，只有这些人才敢于冒险，创造潮流。
近年来，大家都认为，抚恤金基金会的经理或保险公司专家能取代企业家的地位，但这个看
法是很不正确的。因为那些所谓专家实际上无法独挡一面，唯有听别人领导才能稳稳当当地
做事。一旦叫他们自己站出来带领群众，他们就会把事情搅乱。
现在，让我用一个故事，意在说明企业在其兴衰改变中所扮演的重要角色。不久之前，
的一个朋友到嘉洛巴哥岛游览，目睹上件很不寻常的事件。当时，海中有数以万计的鲅鱼受到潜水鸟的攻击。鸟群一再地潜入水面捕杀鲅鱼，使海面顿时变成血腥四溢的屠杀场。而鲅鱼群之所以伤亡惨重，是由于水底还有乌鱼进行夹杀，迫使鱼群上浮。在这种腹背受敌的情况下，鲅鱼大有被歼减的可能。但在千钧一发之际，一群闻血腥而至的鲨鱼突然攻击乌鱼，乌鱼群四散奔逃，鲅鱼便随机潜游入深海，而乌鱼群亦调头他遁。就这样，攻击乌鱼的鲨鱼便成为鲅鱼的救星。
近代商业史中，有不少事件却印证了上述故事中关于鲅鱼的兴衰改变。例如，英国以前有家制造航海测定板的公司，其规模乃是某位满脑袋点子的企业家所奠定的。这位企业家基于鼓励后进的想法，大力重用一个自以为是的饶舌者。但是，这位所谓后进以怨报德，故意在公司制造一番风暴，并以一批墨守成规的管理者取代了那位恩人的地位。在那个时候（六十年代中期），该英国公司的财产总值有一亿英镑，而其税前盈余则有两百万。如果以现在的币值来算，那么，该公司的财产总值共有五亿英镑之多，而税前盈余则有一千万英镑。然而，自从那位饶舌者上台后，不出数年，公司的生意就全盘倒塌；员工因而失业，股东亦血本无归。就在公司危急存亡之际，另一个更富创新的企业家及时出现，以三百万镑的底价买入公司三分之一的股产，并使公司起死回生。
由此看来，变革创新是成功企业的必要条件，但即使如此，变革并不表示一定成功。
（一九八一年二月于法国）
西伟尔？史定
——立布克集团总裁
迅速应变乃是生意兴隆的要诀，这种道理尤其适用于服务性的企业。开创做生意的机会，调整管理财务的方法，改进销售技术，提供可靠的工作保障，创造有趣且有代价的工作，这诸种需要对任何企业都算是一种挑战，而需要赋有企业管理思想的人来解决。
但是，一项企业又该怎样迅速恰当地面对状况的变迁？答案是：所有阶层的管理者�