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六、这样的文化，其内容不单有各类新自由、更多的脱轨行为和恐怖主义，亦包含了对人类的情绪和需要的更大关注。
七、对使用新技术的控制——即有关被禁活动的清单——将随着信息的成长而增加。
八、贫与富，无论在物质财富或知识上的差距，将会越拉越长。
处于上述各种情况下，管理者必须有经济学、技术的基本知识，并加强对世事的了解，从而对政治持更客观的态度。对外方面，管理者必须抛弃任何偏狭的态度，并在工商社会生活的压力下，仍然花更多时间去为社会服务。为此，他们需要与教育家交换意见，与各大学作各方面的合作。
而在对内方面，即在自己的生意上，管理者不得不修正各种落伍的组织观念，使其能了解社会变迁中，公司里的阶层关系该如何调整。然而，无论客观环境有多大的转变，对一间公司而言，人事仍然是管理工作中最重要的因素。管理者花时间去了解员工，是会获得成果的。更重要的是，整个公司该从军事形态的组织，转变为一适时应变的有机系统。
俗语有云：知识就是力量。所以，世世代代管理者都是靠独门的管理知识来保有其地位的。然而，由于信息传播的发达，这种管理知识独占的情形将无法持续下去。届时，部属可通过传播媒体，轻易地获得管理的知识，而与主管并驾齐驱。因此，在将来部属也有能力独立作决定，亦有不得不独立下决定的感觉。至于他们所作的决定是否正确地支持公司的目标，并不在于他们所下的命令，而在于了解他们与整个有机体（公司）的关系。
这种了解又须对公司组织完全有崭新的构想才行。在这种新构想中，一个组织的形成，是以计划，而不是以职能区分为重点的，且组织的全体成员都分享权力，也担负责任，至于领导人物则须拥有不同于当今工商社会领导人的条件和能力。这种知识——应变能力——权力的统合，亦可施于有组织的劳工。这样一来，对于资方而言，劳方就可能是更令人头痛的对手，但亦可能是更为明智、讲理的合作伙伴。
查尔斯？维勒斯
——BSC企业总裁
对改变的处理，与对一正常时期的企业的管理，二者是很不一样的，就难度而言，前者亦远超过后者。因此，每位管理者都希望一切正常；因为所谓“正常”，是指持续稳定，而在持续稳定的状况下，无论工作或是拟定计划，都是轻而易举的事情。然而，笔者并不相信，自第二次大战至今，以及可预见的将来里，的确有过或将会有上面所说的那种正常阶段。其实，我们永远处于危机当中。 而我面对危机的方法，是去物色、听从或领导一批有适时应变、行健进取的人才；他们敢作敢为，有决心、有能力做好其份内工作，开拓公司的利益。总而言之，我的管理哲学，就是一套不断求突破、改进，自强不息的思维方式。我这套想法，是二十五年前从美国学来的；由于它实用有效，所以亦流行于西德和日本，但可惜在英国未受到全面性的认同。当然，有些大型与中型的公司接受这套因时乘变、自强不息的管理哲学；然而，真正视之为圭臬的， 还是大部分小型的公司，理由是，其负责人往往都是行健进取之辈；“平平稳稳”的生意人是不会喜欢这种重变的哲学的。但是，做生意就如逆水行舟，不进则退！因此，生意的兴亡，要看主事者能否因时乘变，日新月异。
再者，在未来几年间的生意环境，将有急速的改变，而五十年出现一次的生意兴亡期亦接踵而至。在此期间，很多旧企业都急速地走下坡路，而其他以信息为基础的新行业则异军突起；其兴旺的情形并不下于三十年代电子、无线电及马达等行业的充分发展。由此看来，生意界是变动不居前仆后继的，因此，未来的企业领导人和管理者，必须比前人更具创革、冒险进取的能力和专业知识；他们亦必须有坚忍不拔、处变不惊的决心。而我个人即依上面的标准去找人才，先予一番历练再加以雇用。我亦深信，挑选管理人才乃是一门大学问。
（一九八一年于英国）
李维士？李尔
——MM公司总裁
有利于企业创造革新的组织环境，既在于一个企业的传统，亦在于其阶级制度。对一家在近五年快速成长，以及因新产品而把销售率提高百分之二十五的公司，大家都有兴趣去多加了解。
然而，经过分析后，我个人敢说，这公司之所以有如此的成就，主要是因为某些人不理会上头的指示。尽管这种说法听起来有点怪异，但不少轶闻、故事可资证明。例如，公司有这样的一则轶闻：有个研究发展部门的员工想制造一项新产品，实验了三个月仍然失败，因此受到上级下令阻止。然而，他对上级命令阳奉阴违，偷偷在下班时间，利用公司的设备继续奋斗，最后终于成功，而他发明的新产品使公司至今仍受其利。
另一则轶闻是说，有个年轻的实验室工作者一直潜心研制一种崭新的、有反光作用的小玻璃珠子。但由于这种珠子的构想过于新颖，所以资方不支持这项研究计划，并命令那个年轻人回到正常的研究岗位上。不过，很幸运的是，因为他当时是个单身汉，所以能够利用下班时间到实验室继续他所热中的研究，其间，他不知熬了多少长夜，流了多少血汗；而皇天不负有心人，他终于研制出反光小玻璃珠。这种小珠子，其应用范围很广，可用来做夜间路面的反光分界线，亦可做桥梁的安全标志。由于这种产品价廉物美，实用性高，所以各国都争相采用，公司因此赚进大把钞票，而那个年轻人亦受到赏识重用。而且，在产品推出几年后，他又领得一项由美国电影艺术科学学院所颁的奥斯卡金像奖；其理由是，他所发明的小珠子可做出有助于电影工作者的银幕放映系统。
至于我们在一九二○年生产的“苏格兰”牌胶带，也是一个实验室技师经过千辛万苦研制成功的。在二十年代早期，印色技术仍然无法把黑色印在汽车上，为了替顾客解决这难题，
那个技师便潜心研制一种能把黑色印在汽车上的胶带，以供市场的需要。然而，由于这种构
想前所未有，所以遭到资方的反对。但技师甘冒被解雇的危险，锲而不舍地苦干下去，最后
成功地制成贴色胶带。这种产物无论是在公司或在其他行业里，都算得上是尖端的，而由于
它实用、价廉，所以受到一般有车阶级的喜爱。
对于公司的人员，我们不断重述上面几则轶闻，目的是要鼓励那些有创新能力，却受制于惧于改革心态的资方，要他们不要灰心；理由是，他们并非第一个受到掣肘的人，而且，
只要锲而不舍地坚持到底，成功还是指日可待的。
在上面贴色胶带的故事里，我虽然说那个技师苦心研究，终能有所收获，亦即，成功制成贴色胶带，但实际上其成果不止于胶带一项。因此，自从这次技师抗命而研制成功后，资方便有所觉悟，容许技师自由发挥创新、研究的能力。而这是资方管理态度上的大突破，亦由于这种突破，公司能推出多姿多彩的产品，从而得以在世界市场中占有一席之地。
你也许会认为，我们不断对员工讲述那些轶闻，并让他们自由发挥创新的本能，实等于跟他们一起作白日梦。然而，我们之所以传诵这些轶闻，其目的只是强调一点：企业的创新必须有恰当的人，以及资方所提供的恰当环境。
事实上，资方的管理的确要费心于挑选与分派人员，其分配物质与经济资源的方式，亦大大地控制了创新的气氛或环境。
我们认为，员工所处的环境应该是充满了挑战，而最佳、最艰苦的工作，则是在冒险犯难下完成的。就公司而言，员工所面对的挑战之一，就是要完成公司的既定目的：公司的货品销售额与利润，每年最低要有百分之十的成长。虽然公司并没有详细规定此目的该如何完成，但各工作单位都能面对挑战，各自拟定大计，最后亦能完成预期的成长目标。
而达成此一目标的一个要诀，就是发展新颖高质的产品和服务，从而开拓新的市场和事业。为此，我们制定相应政策，一贯、恰当地把所得利益重新投资，以支援业务的扩充。在这里，管理者就必须发挥其功能，说服股东及其代理人再作投资。然而，在现有法律里，并没有明文规定股东要把一年的利润再投资，或规定他们不能把股份全部兑现。
但是，如果股东不愿再投资，则公司无法提供最佳的创新环境，从而令企业改革者失去最佳研究的工具和地点。这样一来，他便不会对公司的研究工作付出全部心血，理由是，在捉襟见肘的环境中，一切只许成功，不许失败，这使他无法发挥冒险创新的精神，亦难以获得个人的成就感。
针对这种情形，我们公司特重研究环境的经营，其中的一种方式，是专为五千名研究人员设立五十个专用研究室，以资研究开发。在我们的研究室组织计划里，有专为公司基本工作和目标而设的中央研究室，而各单位亦各有一个研究室，以使它们从事产品发展和技术服务。
除此之外，我们经营研究、创新环境的另一方式，是持续努力地增进各研究室和企业革新者之间的了解。为此，公司特别成立一个名为“技术讨论大会”的组织，让不同研究室的技术人员汇聚一堂，互相切磋并交换心得。
借着这种交流，大家亦能得悉别人的失败经验，而引以为鉴。对于错误与失败，我们公司并非绝对地排斥，因为，要经营一项事业或从事企业创革，错误或失败乃是在所难免的，只不过，我们要求员工吸取第一次失败的经验教训，而不能重蹈覆辙。
对于上述那种为研究人员所提供的环境的建立，我们虽然没有什么特别的公式或密诀，但要促成此一环境，我们还是有其他惯例和政策的。
例如，有一条不成文的惯例是，负责研究的科学家可把百分之十五的上班时间用来追求其个人的研究目标，亦可利用公司的设备、器材作他们喜好的任何实验。
此外，我们的管理单位同时有一个特殊的人事结构和惯例，任何员工都可以转换多种不同的工作，而无须跳槽到别的公司去。因此，有多种兴趣的创革者可以成为企业专门人才，专营公司某项事业；如果他能成功地掌管这项事业，他就可以参与技术或营业部门的管理工作。总而言之，这种多重渠道的人事政策，是颇能满足员工的创造欲的。
然而，除了人事政策外，我们亦极力打通研究者与生产员工、研究者和销售员工，甚至是研究者和顾客间的沟通渠道，以便拟定新产品的发展计划。为此，我们的销售代表亦要耳聪目明，不断打听出顾客的新需要，把消息传给研究人员；因此，研究人员可以满足顾客的需要，又能提供新产品或新事业。
但是，从理想的角度来看，一项新产品的推出，其过程并非像一场接力赛跑一样，这意思是说，负责研制的科学家、生产人员和销售人员，并非把自己的棒传下去就万事大吉。反之，这三种当事者应该在整个过程的每一阶段都能相互沟通与磋商；换言之，它们应是一个三位一体的单位，可以称为企业发展单位，专门负责新产品与新观念的开拓。然而，这个单位的作风可能无法与现存的公司结构完全相合。
这一点令我联想起家庭环境对孩子创造力的影响的几则报道，而最近的那一则尤其引人注目，其内容主要是说，家长切勿以死硬的规则来限制孩子的自由活动。例如，你“切勿”给他一本画册，而又警告他，在填色时不能超过画形的界线、不要搞新花样。
类似于此，尽管资方对员工的管理态度是很重要的，但其对新构想与计划所秉持的态度，于员工的创发能力的发展而言，其意义是可好可坏的。不过在一家分秒都从事拓展多种新发展的公司里，最高管理当局是不该事前武断地对某些活动下价值判断的，例如，把某组值得商榷的投资计划打为“有问题的计划”，而予以全盘否定；理由是，这种武断作风很可能扼杀了具有创造性的构想。多年以前，我们公司即犯了上一错误，不过，我们近年来已改变态度，而把值得商榷的计划改名为“可供选择的机会”。自此以后，这些计划才受到真正的重视与改造，从而转换为新的发展机会。
虽然，我们上面上直在讨论公司应怎样营造适当的创造环境与气氛，但适当的环境并不限于公